Не бойтесь
горькой правды

Руководители часто смягчают острые углы в оценке действий подчиненных, которую они дают в обратной связи, особенно если она носит негативный характер. Характеризуя неудовлетворительную работу в более щадящем ключе, чем следовало бы, руководители лишают работников возможности обучаться, вредят их карьере, а иногда и всей компании.

Ранее в исследованиях звучала мысль о том, что начальники стараются смягчить свою оценку, опасаясь негативной реакции или не желая испортить настроение сотрудникам. Однако наше исследование показывает, что многие руководители выражают расплывчато свою мысль непреднамеренно; им кажется, что они выразились гораздо яснее, чем следовало бы. Полученные в результате нашего исследования выводы помогут руководителям четче доносить критику до своих подчиненных.

Начальники уверены в том, что подчиненные поняли их правильно. По нашему мнению, это убеждение происходит по причине распространенной когнитивной ошибки под названием иллюзия прозрачности. Выражается это искажение в том, что люди настолько сосредоточены на своих чувствах и планах, что не могут объективно оценить, насколько точно им удается довести информацию до окружающих. В результате высказывания получаются размытыми и мало отражающими истинные намерения. Иллюзия прозрачности — одна из главных причин недопонимания в общении людей.

Мы провели серию исследований, посвященных изучению этого феномена и его влияния на обратную связь. Чтобы проверить свою гипотезу о том, что руководители подвержены иллюзии прозрачности, мы опросили 173 руководителя и 566 сотрудников международной некоммерческой организации. Мы попросили рядовых сотрудников определить, насколько высокими были, по их мнению, результаты на последней аттестации, а менеджеров-управленцев попросили указать, как ответили сотрудники. Оказалось, работники воспринимали полученную обратную связь совсем не так, как ожидали руководители. Чем более негативными были замечания, тем сильнее проявлялся описываемый эффект; в состоянии эмоционального напряжения (беспокойства перед сообщением плохой новости) люди хуже оценивают, понимают ли окружающие их слова.

Также мы хотели разобраться, как можно сократить разрыв между восприятием руководителей и работников. Мы предполагали, что начальникам сложно избавиться от иллюзии прозрачности, поскольку им не хватает мотивации для оценки восприятия со стороны своих сотрудников. Конечно, менеджеры хотят, чтобы люди понимали их правильно: но, помимо этого, руководителям приходится решать много других задач, особенно в конце года, когда проводятся аттестации. У менеджеров часто нет времени и возможности задуматься о том, насколько удалось им в нужном виде донести обратную связь до сотрудников.

Мы проверили, можно ли с помощью дополнительного напоминания об иллюзии прозрачности сделать так, чтобы руководители проявили большую внимательность. Мы пригласили к участию в эксперименте 117 студентов программы MBA в качестве «руководителей» и подобрали им онлайн-респондентов — в качестве «исполнителей». По условиям эксперимента нужно было представить себе процесс аттестации. Группе руководителей мы предоставили данные о показателях сотрудников по разным направлениям, а затем попросили их дать оценку.

Перед этим мы разделили группу руководителей на две части: одной из них заранее сообщили, что оценка работы сотрудников может отличаться от оценки менеджеров. Мы обнаружили, что группа руководителей, предупрежденная о таких рисках, давала более точную обратную связь — разница в восприятии оценочной информации между сторонами была устранена.

В ходе другого исследования мы также обнаружили, что руководители избавились от иллюзии прозрачности, когда сотрудники задавали вопрос: «Не могли бы вы дать как можно более точную оценку моей работы в этом году?».

В финальном исследовании мы проверяли, может ли финансовое вознаграждение мотивировать руководителей давать более точную обратную связь. Участникам эксперимента мы говорили, что они могут заработать $10, если их сотрудники смогут точно оценить показатели своей эффективности. Как и предполагалось, руководители доносили информацию четче, когда от этого зависел их бонус. Безусловно, у такой дополнительной меры могут быть негативные последствия: такая стратегия слишком затратная, а последующее лишение бонусов вызовет недовольство.

Что же делать?

Разобраться в неосознанных моделях поведения весьма полезно, но преодолевать их очень сложно. В своих исследованиях мы предлагаем несколько вариантов действий, которые помогут справиться с иллюзией прозрачности.

Во-первых, обратную связь необходимо предоставлять чаще. В дополнение к ежегодным аттестациям можно регулярно направлять памятки, проводить непрерывные программы обучения, еженедельный или ежемесячный контроль — это поможет избежать возможного дискомфорта в ситуациях, когда приходится высказывать свое мнение. Исследования показывают, что частая обратная связь повышает ее точность. Кроме того, повторение также работает на подкрепление вашей позиции.

Компаниям необходимо поощрять культуру запроса обратной связи сотрудниками до проведения официальной аттестации. Если нет такой возможности, можно ввести формальную процедуру, чтобы делать это в обязательном порядке.

Ясность и конкретность — лучшие инструменты руководителя. Будьте точны в своих формулировках, избегайте фраз, уводящих от истинного смысла сказанного. Одна из таких фраз — «реальная возможность», которую адресаты могут интерпретировать как вероятность от 20 до 80%. Попросите подчиненных пересказать своими словами то, что вы сказали. Это поможет убедиться, что вас поняли верно. Полезно предложить сотрудникам самим в разговоре с руководителем оценить свою работу. Задавайте открытые вопросы — например: «Что я мог здесь упустить? Какой информации мне не хватает?»

Сотрудники могут сами исключить какие-то недоразумения, если будут задавать вопросы или попросят руководителя давать обратную связь напрямую. Если руководитель не попросил повторить услышанное, можно еще раз уточнить: «Насколько я понимаю, вы имеете в виду, что...».

Сотрудники хотят, чтобы о недоработках им сообщали четко и прямо, и всем это пойдет только на пользу, если руководитель научится это делать. Однако начальникам следует иметь в виду, как слишком резкая оценка может повлиять на процесс удержания сотрудников. При формулировании своего отзыва на работу подчиненного руководителю необходимо учитывать и культурные традиции. Например, в некоторых странах принято использовать прямую коммуникацию (например, в США, Австралии, Нидерландах), поэтому сотрудники оценят откровенный разговор. В странах, где не принято высказываться столь прямолинейно (например, в Китае и Японии), вам придется быть более сдержанным. В обоих случаях необходимо помнить, что осознание иллюзии прозрачности уже помогает с ней справиться — и помочь сотрудникам понять вашу оценку и сделать выводы.

Об авторах. Майкл Шерер (Michael Schaerer) — доцент кафедры организационного поведения, Сингапурский университет управления.

Родерик Шваб (Roderick Swaab) — доцент кафедры организационного управления, INSEAD.