Перестройка — не событие,
а эпоха

Придя в 2006 году в Liz Claiborne, я не планировал масштабной перестройки. Меня пригласили разобраться с раздутым портфелем, в который входили в основном оптовые бренды числом более 45, — предполагалось, что достаточно будет решить эту проблему. Однако через полгода ситуация настолько ухудшилась, что нам пришлось урезать сумму ожидаемой прибыли на 65%. Мы поняли: небольшими поправками не обойтись — нужны радикальные преобразования.

Наша команда положила на эту работу семь лет, и в итоге я осознал: мы такие не одни. Прежде компании редко руководствовались принципом «меняйся или умри», но теперь это обычное дело, а инструкций на подобные случаи еще никто не написал. Мы решили собрать воедино «правила преображения».

К настоящему моменту мы составили десяток правил, но общая мораль такова: перестройка не станет кратким экстремальным периодом в жизни компании. Это не разовое событие, а целая эпоха. Например, второе «царствование» Стива Джобса в Apple часто воспринимается как быстрый и резкий разворот. Верно — однако этот разворот растянулся на девять лет, с 1997-го по 2006-й, и в нем невозможно выделить одно кардинальное решение.

Судьбоносные преображения не совершаются вмиг. Сперва нужно наметить путь, понимая, что по итогам каждого месяца придется отклоняться то вправо, то влево. Нам потребовалось избавиться от 20 брендов и сосредоточиться на Kate Spade, Lucky Brand и Juicy Couture — трех самых многообещающих марках. Для каждой из них мы разработали стратегию прямой работы с потребителями, построили новые магазины, развили онлайн-торговлю — это все комплексные решения. И мы постоянно напоминали себе: мы создаем настоящий хит.

В эпоху перемен очень важно не становиться заложниками идеологии. Вера в сказки не раз приводила компании на край пропасти. Например, в 2012 году руководство JCPenney провозгласило: потребителям важнее стабильные цены, чем постоянные скидки, а оттеснив на второй план собственные марки, можно привлечь более платежеспособных клиентов. Да, умами людей на время завладевают философские идеи, но в долгосрочной перспективе они неизбежно сталкиваются с реальностью. И реальность всегда перевешивает.

Вот еще две заповеди эпохи перемен. Во-первых, готовьте команду к тому, что, прежде чем наступят хорошие времена, придется пережить плохие. А первые шаги, из-за того что они будут оцениваться по старым параметрам, обязательно покажутся ошибочными. Во-вторых, присмотритесь к своим сотрудникам. Не все способны изо дня в день преодолевать тревогу и трудности. Планируя перестройку компании, сперва перегруппируйте команду. Жаль, что нельзя поменять и состав совета директоров! Директора больше, чем кто-либо, склонны рассматривать перестройку как сиюминутное, вызванное кризисом событие (хотя этот кризис назревал годами) и требовать немедленных улучшений. И тут мне повезло: наш совет директоров стерпел даже смену названия компании (поскольку мы отказались от бренда-эпонима), и мы создали свой хит, Kate Spade. Возможно, иной совет директоров убеждать придется дольше. Но главное — все должны понять, что предстоит долгий переходный период, и тогда все получится.