Моя
твоя не понимает

Конфликт в коллективе может пойти на пользу делу, а может и разрушить все до основания. «Полезный» конфликт — это уважительное обсуждение проблем и выработанные сообща решения, ­которые не только устраивают всех, но и превосходят первоначальные. «Тупиковый» конфликт разгорается, когда люди не могут найти общего языка, — в таком случае и речи не идет о продуктивной работе или инновациях.

Идея коротко

Проблема. Конфликт в коллективе возникает не из-за расхождения во мнениях, а из-за внешней несовместимости методов и стилей работы его членов — того, как они мыслят и действуют. Если людям не удается найти общего языка, между ними начинаются стычки, что губительно для производительности и инноваций.

Другой взгляд. Конечно же, из различий в восприятии и опыте можно ­извлечь немало пользы. Новая методика помогает руководителям провести со своими коллективами пять профилактических бесед. Это поможет коллегам лучше понять друг друга и наладить сотрудничество.

На деле. В центре внимания не суть работы, а сам процесс. Руководители проводят целенаправленные обсуждения того, как по-разному сотрудники выглядят, ­действуют, говорят, мыслят, выражают чувства, чтобы защитить группу от разрушительного конфликта в ситуации, требующей напряжения сил.

Дело, однако, не в том, что мнения не совпадают. У самых разрушительных конфликтов более глубокие корни: это внешняя несовместимость методов и стилей работы членов коллектива, которая объясняется многими факторами — от характера сотрудников до их национальности, пола, возраста и т. д. Считается, что при таких конфликтах надо либо сразу же реагировать на них, либо ждать, когда проблема вызреет, и тогда уже решать ее. Но и в первом, и во втором случае сделать ничего не удается: раздражение копится долго, а быстро забыть все неприятное и восстановить доверие не получается.

Мы уже 25 лет изучаем, как работают группы, консультируем компании из списка Fortune 500, учим тысячи топ-менеджеров в Университете Дьюка, в Лондонской школе бизнеса и IMD. Наука и практика убеждают нас в пользе профилактики. Упредить опасные конфликты можно, обсудив различия людей до того, как они начнут работать в команде.

Мы разработали концепцию, учитывающую пять факторов: то, как люди выглядят, действуют, говорят, думают и проявляют чувства. Руководители групп проводят 20—30-минутные беседы, они просят сотрудников рассказать об их предпочтениях и ожиданиях в связи с каждым фактором, выявляют самые вероятные области несовпадений или трений и говорят, как, по их мнению, люди с разными представлениями о жизни могли бы работать вместе. Спокойное обсуждение и доброжелательная критика закладывают основы для доверия и сотрудничества.

Может показаться, что выделять время для подобных бесед слишком расточительно, но они полезны любому коллективу — новому или уже давно сложившемуся, коль скоро его членам предстоит вместе делать важную работу. Чтобы проводить эти обсуждения, особая ­подготовка руководителям не нужна. Предотвращать ­конфликты гораздо проще, чем улаживать их.

Пять тем

Поскольку предлагаемые нами беседы не из разряда «давайте познакомимся», надо их правильно начать. Во-первых, важно никого не забыть и объяснить всем, ради чего вы затеваете эти обсуждения. Можно сказать что-нибудь в таком роде: «Работать в команде значит сотрудничать с людьми, которые иначе смотрят на вещи. Давайте разберемся в этих нюансах сейчас, в спокойной обстановке, чтобы потом они не стали для нас неожиданностью и в самый неподходящий момент не вызвали опустошительного конфликта». Объясните, что обсуждать вы будете не суть работы, а именно сам процесс.

Поскольку вы будете ведущим, следите, чтобы люди без опаски высказывали свое мнение. Объясняйте им, как, не вынося оценок, задавать друг другу уточняющие вопросы. Просите начинать свои высказывания словами «Там, откуда я родом…», а вопросы — «Как принято у вас?». Эти выражения подчеркивают, что дело не в происхождении различий. Важно, как под влиянием жизненного и профессионального опыта люди относятся к работе, как держат себя в коллективе. Если, допустим, вы человек прямолинейный, то это может объясняться особенностями вашего характера, вашим полом или культурными нормами, принятыми в вашей стране, но коллегам надо знать одно: вы обычно говорите то, что думаете.

Наверняка поначалу ваши подчиненные будут чувствовать себя скованно, поэтому, первым рассказав о себе, вы разрядите обстановку. Когда беседа потечет свободнее, позвольте и другим направлять ее, но так, чтобы не заглушать остальных. В конце концов от общих слов люди перейдут к более откровенным разговорам. Слушая ответы коллег и отвечая на их вопросы, они начнут лучше понимать и других, и самих себя.

Пять тем можно обсуждать в любой очередности, но логичнее всего порядок, предложенный в статье, особенно когда коллектив только сформирован, ведь встречаем мы людей по «одежке» и уже потом обращаем внимание на «ум». Ведущему не нужно строго придерживаться тем: они неизбежно пересекаются.

Теперь рассмотрим все пять тем.

Внешность: Не наш человек

Люди всегда поспешно делают выводы, особенно нелестные, о характере, профессионализме или положении будущих коллег в группе под влиянием первого впечатления. Такое восприятие объясняется тем, что люди подают себя по-разному. А мы невольно реагируем на то, как они выглядят, двигаются и одеваются, как говорят и что рассказывают о себе.

Цель этих бесед — помочь членам коллектива осознать, какое впечатление они хотят произвести на других — и какое производят. Начните с того, от чего зависит статус человека в группе. Одни, например, придают особое значение опыту, связям, месту работы, должности. Другие — возрасту, полу, национальности, образованию. Человек может сходу отпугнуть коллег, делая упор на свою квалификацию и послужной список, выбирая неподходящую манеру держаться или даже одеваясь так, как в организации не принято. Один топ-менеджер из «застегнутого на все пуговицы» банковского сектора перешел в рекламную компанию. В ходе коллективного обсуждения коллега сказал ему: «У нас одеваются по-простому. Если ты все время носишь костюм и галстук, ты словно говоришь, что ты не такой, как все, и хочется держаться от тебя подальше».

Похожая ситуация сложилась в компании, производящей промышленное оборудование, когда в ее совет директоров вошла женщина-­дизайнер. На первую встречу с будущими коллегами она пришла в ярком наряде и, рассказывая о себе, ­щегольнула парой литературных цитат. Это ­настроило прагматичных директоров ­против нее: они сочли, что она любит пускать пыль в глаза.

О том, как важно заранее обсудить особенности членов группы, говорит опыт глобальной пищевой компании. Там ради усиления руководящего состава продвигали перспективных молодых топ-менеджеров. Это не нравилось топ-менеджерам среднего поколения из дочерних компаний, особенно австралийской. Они скрепя сердце терпели каждого честолюбивого выпускника программы МВА, пока он не переходил на другую должность. Но один новичок, как только пришел в компанию, предложил коллегам обсудить пять тем. Ему удалось изменить негативное мнение топ-менеджеров о себе и выстроить с ними гораздо более плодотворные отношения, чем были у его предшественников.

Какие задавать вопросы

• Как произвести хорошее первое впечатление?
• А плохое?
• Что отмечают прежде всего: манеру человека одеваться, говорить или держаться?
• Какие в итоге делают о нем выводы: строгий, нахальный, ленивый?
• Какие качества ценятся особенно: образование, опыт, связи?
• Как определяют статус человека в группе?

Действие: Одно неверное движение — и…

В разношерстных коллективах разные нормы поведения — вечный источник неприятностей. Любой незначительный жест может вызвать сильный резонанс, разъединяя людей и нарушая обмен ­информацией.

Часто проблемы возникают из-за несоблюдения границ. Когда закончившего спортивную карьеру французского футболиста Тьерри Анри пригласили выступить на телевидении в качестве эксперта, он, реагируя на неожиданную новость, хлопнул коллегу-англичанина по ноге. Во Франции подобные жесты считаются вполне приемлемыми, но на сидевших в телестудии представителей брутального мира британского футбола это произвело весьма неприятное впечатление.

А вот еще пример. У нелюдимого, хмурого топ-менеджера был дружелюбный и общительный коллега, в обществе которого ему становилось не по себе. Эти двое по-разному понимали, что такое правильная дистанция в общении. «Мы с ним как-то пили кофе за одним столом, — вспоминал топ-менеджер. — Так он все время придвигался поближе, а я отодвигался от него».

Разное отношение к времени тоже может вызывать конфликты. Степень пунктуальности и уважения к чужим планам у всех разная. В руководстве скандинавской компании, производящей промышленное оборудование, то и дело возникали конфликты. Топ-менеджеры нескандинавы злились на непунктуальность коллег-скандинавов и выражали свои чувства, что скандинавов, конечно же, огорчало. В конце концов топ-менеджеры обсудили ситуацию и выработали новые правила работы. Но упредительная беседа сэкономила бы всем время и силы.

Разная степень самоуверенности и напористости тоже иногда создает проблемы в коллективе. Скажем, сотрудники ­компаний, ценящих достижения каждого по отдельности, выходцы из стран, в которых поощряется индивидуализм, сами просят включать их в проекты или требуют больше полномочий. Они считают, что в их настойчивости проявляются компетентность и уверенность, а потому не испытывают неловкости. Но кому-то это может показаться нахальством и саморекламой. Кроме того, у каждого свое представление о том, в какой мере коллеги должны помогать друг другу и каким должен быть вклад каждого в общее дело. Например, в группе программистов начались проблемы, когда выяснилось, что одни сотрудники ­оказывают помощь изредка, а другие — всегда, когда их просят.

И эти вторые поняли, что, помогая другим, они ставят себя в невыгодное положение, часто отвлекаясь от своей работы. Важно заранее договориться о правилах, чтобы потом не ссориться.

Какие задавать вопросы

• Насколько важны ­пунктуальность и сроки?
• За опоздание или срыв сроков у вас наказывают?
• На каком расстоянии друг от друга нужно держаться, общаясь на работе?
• У вас просят о назначении на должность или ждут, когда повысят?
• Какое поведение в коллективе ценится: помогать, не жаловаться?

Речь: На разных языках

Стиль общения складывается из многих составляющих: слова, которыми люди выражают мысли, отношение к прямоте и искренности, чувство юмора, паузы, терпимость к тому, что их перебивают, и т. п. То есть для недоразумений есть основания.

Группу, члены которой происходят из «разноязычных» стран, можно назвать проблемной. Но даже если все говорят на одном языке, люди выражают мысли по-разному. Скажем, в зависимости от ситуации, культуры и других факторов «да» иногда означает «может быть», «попробуем» или даже «ни в коем случае». В европейской софт­верной фирме два топ-менеджера чуть не дрались, потому что один, по мнению другого, не выполнял своих обещаний. Когда проблему обсудили, оказалось, что словам, которые один понимал как железную договоренность, другой такого значения вовсе не придавал.

Иногда нормальному обмену информацией и мнениями в компании препятствуют ее даже самые благие цели. Скажем, там, где насаждают культуру позитива, люди не хотят или боятся возражать и критиковать. Как сказал директор по маркетингу компании, выпускающей товары массового спроса, «у нас не критикуют чужие идеи. Думаешь про себя: “Что за чушь!”. А вслух говоришь: “Да, отлично”».

Если с самого начала обсудить, как и насколько откровенно выражать несогласие, то люди получают четкие правила. В руководстве немецкого инвестбанка тон задавали несколько напористых консультантов, и топ-менеджеры приняли правило «четырех фраз» — так решили ограничивать выступления на совещаниях, чтобы могли высказаться все. В Heineken USA ту же роль играют игрушечные лошадки на столе для совещаний: если вы говорите, а кто-то опрокидывает лошадку, значит, вы ходите по кругу.

Какие задавать вопросы

• Обещание — это гарантия или просто намерение?
• Что важнее: откровенность или гармония?
• Ценятся ли ирония и сарказм?
• Когда вас перебивают, это говорит о заинтересованности собеседника или его невежливости?
• Молчание означает, что человек задумался или ему неинтересно?
• Если у вас другое мнение, его надо высказать публично или приватно?
• Приветствуется ли непрошеная критика?

Мысли: Менталитет против ­менталитета

Самые серь­езные конфликты разгораются, когда люди по-разному относятся к работе. У каждого свой характер, жизненный и профессиональный опыт, и потому каждый реагирует на разные сигналы и иначе, чем другие, устраняет проблемы и принимает решения. Из-за этого возникают недоразумения. Как заметил топ-менеджер американской компании, выпускающей одежду, «у нас конфликты бывают между любителями рубить с плеча и коллегами аналитического склада ума».

Такую ситуацию мы обнаружили в группе разработок голландской компании, производящей товары массового спроса. В ней были люди с разным типом интеллекта, особенно выделялись обладатели упорядоченного, методичного и интуитивного склада. И руководитель проекта предложил сотрудникам обсудить такую идею: возглавлять проект на разных его стадиях должны люди разного типа, например, на творческих — люди «с полетом», на этапе оценки, организации и внедрения — аналитики. И все признали, что это пошло бы на пользу делу.

Также группе нужно договориться о том, как относиться к риску и изменению приоритетов. О важности этого свидетельствует случай из жизни биотехнологической фирмы. Коллектив состоял из исследователей и топ-менеджеров. Профессиональный опыт исследователей учил их, что надо экспериментировать, считать не­удачи неотъемлемой частью их работы, искать новые решения, не считаясь со временем и возможностью их коммерческого применения. Такое отношение к делу раздражало менеджеров: им нужны были предсказуемые результаты, и они предпочитали закрывать не оправдавшие надежды проекты. Чтобы ученые и менеджеры нашли общий язык, руководитель группы воспользовался методом ролевой игры  — и помог сторонам лучше понять друг друга.

Какие задавать вопросы

• Неопределенность воспринимается как угроза или возможность?
• Что важнее: ситуация в целом или детали?
• Что лучше: надежность или гибкость?
• Какое отношение к неудаче?
• Как относиться к отклонениям от плана?

Чувства: То густо, то пусто

Люди различаются силой эмоций, тем, как проявляют трудовое рвение и контролируют свои чувства.

Людям часто бывает не по себе, когда кто-то рьяно проявляет энтузиазм. В логистической компании директор по маркетингу, экстраверт по натуре, считал, что если он будет с жаром высказывать свои идеи, то коллектив скорее поддержит его.

Но для сдержанного гендиректора такой стиль был неприемлем. Когда директор по маркетингу слишком распалялся, гендиректор разбивал его предложения в пух и прах. Другая крайность — сильные негативные эмоции.

Негативные чувства — деликатная тема, и разговор о них лучше всего начать с обсуждения привычного стиля общения в коллективе. А потом каждый может рассказать свою историю. Одну такую беседу мы помогли провести в строительной компании. Топ-менеджер сказал коллегам, что на его прежней работе «все орали друг на друга», но он хочет избавиться от этой привычки. Нам он объяснил, что пустился в откровения, чтобы «не отвертеться» и сдержать слово.

Обсуждая психологические проблемы в коллективе, надо говорить не только о том, чем чревато выпускание пара, но и об опасности сдерживания эмоций. Выражать раздражение опосредованно — замыкаясь в себе, высмеивая «врагов», жалуясь в кулуарах, опасно: это так же разрушает климат в коллективе, как внезапные вспышки гнева. Если человек «откалывается от коллектива», надо прямо спросить его о причинах, обсудить ситуацию и подумать, как он мог бы конструктивно выражать несогласие с другими.

Какие задавать вопросы

• Какие чувства, положительные и отрицательные, можно и нельзя проявлять на работе?
• Как выражают гнев и трудовой энтузиазм?
• Как бы вы вели себя, если бы вас раздражал коллега: молчали, выражали свое отношение жестами и мимикой, острили бы или воспользовались посредничеством третьей стороны?

Лучше всего упреждать конфликты или смягчать их, прежде чем они выйдут из берегов. В этом случае люди активнее участвуют в общем деле, раскрепощаются творчески и предлагают более разумные решения. Один менеджер сказал нам: «Мы по-прежнему спорим, но уже не переходим на личности и уважаем работу каждого».