Брать только
лучших. Как?

Когда наступает экономический спад, компании все усилия бросают на сокращение издержек или даже борьбу за существование. Тут уже не до новых сотрудников. Но жизнь показывает: как только кризис отступает и экономика начинает выздоравливать, проблема подбора персонала выходит на передний план. Вспомним, что творилось в мире после теракта 11 сентября 2001 года. События следовали печальной чередой: Соединенные Штаты развязали войну в Афганистане, рухнул карточный домик Enron, прокатилась волна других корпоративных скандалов, атипичная пневмония повергла в панику Азию, разразилась война в Ираке. Экономика пребывала в состоянии спада, и компании, чтобы удержаться на плаву, сокращали сотрудников, дорожа только лучшими. Но еще до того, как в 2003 году дела пошли на поправку, самые шустрые и сообразительные, подведя итоги и недосчитавшись нужных им специалистов, воспользовались тем, что предложение на рынке труда заметно превышало спрос, и начали укомплектовывать штаты с расчетом на будущее. К июню 2003 года битва за профессионалов уже шла вовсю и компании щедро нанимали людей до 2008 года — пока экономика снова не вошла в штопор. Все это повторится, и не раз. Судя по нашим исследованиям, даже сейчас, когда о подъеме экономики можно только мечтать, большинству глобальных корпораций не хватает персонала для работы на развивающихся рынках, к тому же оказалось непросто найти молодых управленцев, которые могли бы постепенно заменять выходящих на пенсию людей послевоенного поколения. И это еще цветочки. Как мы выяснили, у компаний обычно нет продуманной политики набора кадров: в лучшем случае она складывается стихийно, в худшем — неэффективна. Но даже если компании находят нужных специалистов, они не умеют создавать им такие условия, чтобы те захотели надолго осесть у них. В этой статье мы делимся своими соображениями о том, как лучше всего нанимать руководителей высшего звена. Мы основываемся как на собственных исследованиях взаимосвязи политики набора персонала и долгосрочного благополучия организаций, так и на выводах других авторитетных авторов (см. врезку «Полная процедура найма руководителей высшего звена»). Насколько нам известно, в нашей статье впервые подробно описаны все семь этапов процесса найма, представленного от начала до конца: прогнозирование потребности в новых сотрудниках, определение их служебных обязанностей, подбор кандидатур, оценка их достоинств, подписание контракта с лучшим, интеграция новичка, оценка результата и эффективности всего процесса. Кроме того, мы рассказываем о методах компаний, выгодно отличающихся в этом отношении от других. В своих исследованиях мы касались найма руководителей только трех уровней: высшего звена, их заместителей и подчиненных их заместителей. Эти люди (в организации средней величины их может быть от 20—50 человек, в крупной глобальной корпорации — до 1000) формируют управленческий костяк компании. В первую очередь нас интересовало, как нанимают людей со стороны, хотя наши выводы подходят и к тем случаям, когда их выдвигают из собственных рядов. Понятно, что именно сейчас, когда надо экономить на всем, руководителям не хочется думать об укомплектовании штата. Но, что бы нам ни принесло будущее, выиграют те компании, которые не только грамотно нанимают людей, но и знают, как удержать их у себя.

«Двойка» по найму персонала

В большинстве компаний необходимость найти человека на ту или иную вакансию всякий раз — как снег на голову; наверное, поэтому там так плохо справляются с этой задачей. Мы опросили 50 генеральных директоров глобальных корпораций, а также консультантов по найму руководителей высшего звена, которые оценили примерно 500 организаций, и поняли, что, как ни печально, какой-нибудь более или менее внятной методики найма персонала в природе не существует. Респонденты полагались на личные, конечно же, субъективные предпочтения или незыблемые, хотя и сомнительные корпоративные традиции. Руководители, с которыми мы беседовали, совершенно по-разному представляли себе, какими качествами должны обладать новые ключевые сотрудники. Не сошлись они и в том, где искать кандидатов — у себя или на стороне, кто должен участвовать в процессе подбора, какие способы оценки самые точные и в чем секрет компаний, которые набирают лучших из лучших и делают все, чтобы люди не уходили от них. Более того, консультанты по подбору управленцев высшего звена говорили нам, что главный аргумент 43% подопечных им компаний — количество лет, проведенных претендентом на соответствующей работе. Только в 24% организаций больше всего ценят умение работать в команде и лишь в 11% — готовность осваивать новое, что не может не тревожить. Сейчас, когда деловая и экономическая обстановка стремительно изменяется, когда, как любит говорить один из авторов этой статьи, «непредсказуемым становится даже прошлое», пренебрежение таким качеством, как умение подстраиваться под новые условия, кажется нам по меньшей мере странным. Мы выяснили, что методы оценки кандидатов различаются даже на одном и том же предприятии. В 32% компаний претенденты на руководящие должности проходят 1—5 собеседований — это одна крайность; но есть и другая: в 12% организаций их прогоняют через 21 интервью, а то и больше. И, как это ни дико, только с половиной ключевых управленцев при приеме их на работу беседует кто-нибудь из высших руководителей. В доброй половине компаний полагаются в основном на «шестое чувство» директора по персоналу — а он останавливает свой выбор на тех, у кого, по его мнению, «есть все, что нужно» для работы на любой должности. Более того, в своих решениях о приеме людей предприятия ориентируются главным образом на результаты интервью — они редко собирают и изучают рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов. В компаниях, которые мы изучали, нет системы, нет точных критериев и надежных методов — там действуют, как бог на душу положит. Чего уж удивляться, что около трети перспективных новых сотрудников уходит, не проработав и трех лет. Отсутствие грамотной политики — полбеды. Потрясает другое: многие генеральные директора даже не представляют себе, как у них ищут и нанимают людей. Есть и такие, кто вообще не имеет понятия о возрастном составе своих управленческих кадров, а значит, не догадывается о том, что им нужно срочно искать замену руководителям, которые вот-вот выйдут на пенсию. Даже начальники, предвидящие нехватку кадров, не стараются найти хоть какой-нибудь выход. Какой вывод напрашивается из всего этого? Хотя многие компании понимают, что «кадры решают все», редко кто правильно выстраивает хотя бы один-два этапа процесса найма, а фирм, которые более или менее близко подошли к «золотому стандарту», — раз, два и обчелся: среди них McKinsey, Southwest Airlines, Intuit, TCS и ServiceMaster. В целом не существует общепринятых методов найма людей на высшие руководящие посты. И нет ни одной компании, у которой был бы безупречно отработан каждый из семи этапов. Понятно, что организациям нужно обратить самое пристальное внимание на проблему и перестать относиться к подбору кадров как к стихийному бедствию. Им необходимо сформулировать точные, стратегически обоснованные и объективные требования к кандидатам. Им надо освоить лучшие методы — а почти для всех компаний это означает, что им придется принципиально изменить свои правила приема на работу. Им следует научить руководителей основных подразделений правильно нанимать людей. И еще им нужно наладить взаимодействие с отделами персонала, чтобы получать от них надлежащую поддержку. Давайте рассмотрим каждый этап этого процесса со всеми сопутствующими проблемами и лучшими методами.

Этап 1. Прогнозирование потребности в новых руководителях

Когда мы попросили генеральных директоров 50 крупных глобальных компаний дать прогноз по прибыли на три года вперед, почти все легко это сделали. Кто-то даже подсчитал предполагаемую прибыль от товаров и услуг, которые только планировалось ввести, и распределил ее по регионам. Но просьба спрогнозировать величину и состав управленческого костяка поставила в тупик тех же руководителей, и начальники отделов персонала мало чем могли им помочь. Почти все говорили, что хотели бы видеть среди руководителей высшего звена людей разных национальностей, побольше женщин, что хорошо, если бы у новых управленцев был предпринимательский опыт, но мало кто претворил эти желания в жизнеспособную программу найма. Мало у кого вообще была хоть какая-нибудь стратегическая кадровая программа, которая соответствовала бы их весьма подробным экономическим планам. Чтобы выстроить осмысленный, последовательный процесс набора персонала, прежде всего нужно осознать, что вашего управленческого «золотого запаса», скорее всего, недостаточно. Несмотря на все ваши старания, кто-нибудь из руководителей, которыми вы особенно дорожите, все равно уйдет искать счастья на стороне. А каких-то людей, например опытных управленцев для работы на развивающихся рынках, вам не удастся найти, а значит, придется делать ставку на способную молодежь и самим ее воспитывать. Следует как минимум раз в два-три года анализировать потребность своего предприятия в ключевых руководителях. Подсчитайте, сколько их вам понадобится в ближайшие несколько лет и на какие должности (для этого необходимо более или менее точно представлять себе, какой будет организационная структура), сколько управленцев должно быть в резерве сегодня, чтобы завтра передать власть в руки лучшим из них; постарайтесь понять, какими качествами должны обладать будущие капитаны вашего бизнеса и как определить, что вы сделали верный выбор. Кто преуспевает по этой части, так это разработчик ПО для малого бизнеса Intuit, более всего известный своими продуктами QuickBooks и TurboTax. Intuit создала проприетарную базу данных для подбора персонала, в которой представлена информация самого разного рода и из самых разных источников, например показатели «миграции» сотрудников по компании, количество нанятых на работу по рекомендации собственных же сотрудников или кадровых агентств, прогнозируемая текучесть кадров и бюджеты подразделений. С помощью этой базы данных можно подсчитать, сколько человек, в том числе руководителей высшего звена, нужно будет организации в год. Именно таким образом Intuit с точностью до 90% предсказывает свою потребность в кадрах. Ее издержки на подбор персонала заметно сократились, а процесс заполнения вакансий стал менее болезненным для ее сотрудников.

Этап 2. Определение нюансов будущей работы

В большинство компаний, подбирая людей на высшие управленческие должности, исходят из общепринятого представления о необходимых руководителю профессиональных качествах. Главные — умение стратегически мыслить и формулировать концепцию бизнеса. Ценятся также такие черты характера, как смелость, скромность, напористость и воля к победе. Помножьте все это на опыт работы в отрасли и хороший послужной список — и получите начальника, о котором можно только мечтать. Так, во всяком случае, считается. И все бы хорошо, но ведь такого не бывает. Если вы не хотите разочароваться в очередном своем управленце, то постарайтесь точно определить, чего вы от него ждете, какие именно деловые навыки и профессиональные знания ему необходимы, и соответственно отбирайте и оценивайте кандидатов.

Пригодность для конкретной работы. Какими именно способностями и качествами должен обладать человек, который будет занимать ту или иную должность в ближайшие годы? Он будет работать в условиях роста компании или, наоборот, ему придется вытаскивать ее из кризиса? Кем он должен быть по духу — предпринимателем, управленцем или лидером? Если заглядывать далеко вперед, достигнет ли он высот в своей профессии? На какие должности он вероятнее всего потом перейдет и какие способности понадобятся там?

Пригодность для работы в коллективе. Сможет ли человек вести за собой будущих подчиненных? Как его профессиональные навыки будут совмещаться с их профессиональными навыками? Как он поведет себя в случае «бунта» подчиненных или изменения расклада сил в компании? Станет ли нанимать еще людей, чтобы доукомплектовать свою команду? Если да, то найдет ли он других способных руководителей?

Пригодность для работы в организации. Вписывается ли претендент в корпоративную культуру? Сможет ли он использовать тылы, которые ему обеспечит организация (профессиональные кадры, технологии, репутация фирмы и т.д.)? Если человек приходит из более сильной в этом отношении компании, то удастся ли создать для него приемлемые условия или хотя бы помочь ему освоиться в новой ситуации?

Этап 3. Поиск кандидатов

Чем шире вы раскинете сети, тем больше шансов, что они принесут вам

 подходящего человека. Вы наверняка считаете, что это само собой разумеется. На самом же деле, по данным Center for Creative Leadership, человек, утвержденный на высокой руководящей должности, в одном случае из четырех оказывался единственным претендентом на нее — другие кандидатуры вообще не рассматривались. И напрасно: из бесед с кандидатами вы узнали бы много ценного, например, как предполагают выполнять конкретную работу разные люди, и, учитывая эту информацию, могли бы всякий раз заново продумывать, какие же все-таки способности, качества и навыки нужны на этом месте. Важно охватить «чужих среди своих» — сотрудников, которым корпоративные традиции и идеология не замылили глаза и которые потому смотрят на организацию более или менее объективно. Такие люди вряд ли есть в головном офисе, скорее их надо искать в зарубежных филиалах или среди руководителей непрофильных подразделений. По словам генерального директора одного международного банка, он особенно гордится тем, что выдвинул на руководящие посты несколько «позабытых» экспатов. Если продолжить эту мысль, то обратить внимание стоит и на «своих среди чужих» — бывших сотрудников, нынешних клиентов, поставщиков, консультантов, кого-то, кто так или иначе пересекался по работе с вашими заслуживающими доверия сотрудниками. То есть искать нужно «своих среди своих», «чужих среди своих», «своих среди чужих», а также совсем посторонних лиц. Лучше всего разыскивать даже не самих грамотных управленцев, а людей, которые могут знать их. Чем тратить время на переговоры с множеством претендентов, которых вы наверняка отсеете, советуем вам напрямую обратиться к тем, кто сходу назовет вам нескольких первоклассных специалистов. Мы имеем в виду ваших поставщиков (в том числе профессиональных услуг), клиентов, членов совета директоров и т.п. Гендиректор Amgen Кевин Шерер всякий раз, как ему нужен руководитель высшего звена, бьет во все колокола: отправляет заявки в кадровые агентства, теребит знакомых консультантов, партнеров по отраслевым ассоциациям и членов совета директоров. Так он не только находит лучших управленцев, но и устанавливает полезные связи — на случай, если понадобятся еще люди. Мы обнаружили несколько генеральных директоров, которые так же, как Шерер, относятся к подбору персонала, но их единицы. Искать людей по рекомендации тех, кому вы доверяете, стоит, и если закрыть вакансию вы хотите кем-нибудь «своим». Вот что показало исследование, целью которого было отследить карьерный рост руководителей среднего звена в компании из списка Fortune 100. Из людей, которых коллеги отнесли к 30% самых многообещающих, 14% действительно выбились на верх. А из оставшихся 70% корпоративных высот достигли лишь 2%. Иными словами, если коллеги считают человека сильным профессионалом, то у него в семь раз больше шансов оказаться на верху служебной лестницы. Кроме того, по нашим наблюдениям, организации почему-то не умеют, повышая своих талантливых управленцев, переводить их в другие подразделения. Тут важно, не жалея времени, искать «чужих среди своих» в разных отделах. Как понять, что уже хватит — больше искать не надо? Как ни странно, но ко всем случаям — кого бы мы ни выбирали, финансового директора для компании или спутника жизни, — подходит одно и то же простое правило «десяти»: оно подтверждается и теорией, и практикой, даже если вам нужно выбрать несколько человек из огромного множества. Как только вы выудили 10—12 высококлассных специалистов, смело переходите к следующему этапу.

Этап 4. Оценка кандидатов

Несколько десятков лет назад производители товаров широкого потребления, оценивая рентабельность своих инвестиций в рекламу, пользовались математическими моделями. А ведь их можно применить и к оценке процесса найма персонала. И тогда вы подсчитаете вероятную отдачу от денег, потраченных на поиск большого числа кандидатов и совершенствование систем их оценки, и поймете, что вам даст уменьшение оплаты труда принятых на работу людей и сокращение издержек на их подбор. Главный вывод, который можно сделать по результатам применения этих моделей, состоит в следующем: совершенствовать методы оценки кандидатов в три раза выгоднее, чем расширять их круг, и в шесть раз — чем предлагать человеку, принятому на вакантную должность, более низкую зарплату. Правильная процедура оценки даст вам нечто большее, чем хороших сотрудников, — хорошие финансовые результаты и существенно более высокую рыночную стоимость компании. Точнее говоря, если организация упорядочит отбор и оценку претендентов на пост генерального директора, то ее ежегодная прибыль и рыночная стоимость увеличатся примерно на треть. Обычные издержки на поиск кадров (с помощью кадровых агентств или без них) — капля в море по сравнению с тем, сколько вы получите, если грамотно организуете процесс подбора кандидатов. Даже если речь идет о маленькой, скажем 100-миллионной, компании, то повышение качества оценки кандидатур на 10% дополнительно принесет ей около $2 млн прибыли в год, а ее рыночная стоимость вырастет с $30 до $40 млн. Конечно, если бы точно оценивать людей было просто, вряд ли бы появилась профессия консультанта по подбору управленцев — как, наверное, и адвоката по бракоразводным делам. Верно судить о претендентах на высшие должности трудно по многим причинам — в частности, в силу уникальности и разнообразия служебных обязанностей. Кроме того, речь часто идет о качествах весьма эфемерных, не поддающихся измерению. Дело осложняется тем, что так называемая процедура оценки на самом деле состоит из трех самостоятельных процедур с собственными задачами. Первая задача — подобрать кандидатов на вакантные должности и выявить лучших. Вторая — заинтересовать этих лучших будущей работой и в самом выгодном свете представить им компанию, особенно если это люди осторожные. Третья — сделать так, чтобы в организации сложилось единое положительное мнение о кандидате; это тем более важно, если он пришел со стороны. В принципе, каждая из перечисленных задач может противоречить двум другим. Если вы будете слишком привередливы в оценке кандидата, он подумает, что в нем сомневаются, и это отобьет у него желание идти к вам. Если вы станете слишком откровенно заманивать его к себе, он решит, что вы в отчаянном положении и ваша компания совсем не так хороша, как вы расписываете. Опасно переборщить, и добиваясь согласия всех заинтересованных сторон. Обсуждая каждую кандидатуру с начальниками всех уровней и заставляя человека проходить многочисленные интервью, вы тем самым спровоцируете политическую возню, а это наверняка оттолкнет лучших претендентов, которые из-за плотного рабочего графика или желания сохранить в тайне то, что они хотели бы сменить место работы, не могут слишком долго ждать решения. Чтобы избежать подобных ошибок, нужно выполнить четыре обязательных условия.

Правильно подобрать интервьюеров. Грамотная процедура оценки предполагает ряд последовательных шагов. Прежде всего нужно выбрать несколько человек, которые могли бы проводить собеседования с кандидатами и проверять рекомендации с прежних мест их работы. Как правило, это будущий начальник кандидата, руководитель этого начальника и глава отдела персонала. Вопрос «а судьи кто?» имеет первостепенное значение, как именно «судить» — второстепенное. Доверившись в столь важном вопросе не тем людям, вы рискуете, во-первых, «напороться» на неподходящего человека, а во-вторых — оказаться от хорошего специалиста. Неумелые или необъективные интервьюеры могут только испортить дело: лучше уж взять первого попавшегося кандидата из списка — вреда будет точно меньше, чем от их советов. Ошибки интервьюеров объясняются разными причинами. Например, неверными установками. Многие, скажем, не терпят в своем окружении сильных, талантливых людей. Или слишком субъективны в своих оценках, в том числе пристрастно относятся к похожим на них людям. Если, скажем, сам интервьюер — слабый руководитель, то он нутром чует таких же, как он, но главное — наверняка откажет людям сильным и ярким просто потому, что они — другие. В этом случае интервьюер сыграет откровенно негативную роль — лучше уж выбирать кандидата, подбрасывая монетку. Кому же можно без опаски поручить собеседование с кандидатами? Тем, кто хорошо понимает, что нужно знать и уметь для работы на конкретной должности. Эти люди должны быть вполне уверенными в себе — тогда они не побоятся выбирать настоящих профессионалов, даже если те покажутся им талантливее их самих. Они должны обладать сильным эмоциональным интеллектом, понимать, о чем говорят жесты и мимика собеседника. Они должны отлично владеть собой — и уметь слушать. Конечно, нелегко найти таких людей, но не стоит отчаиваться. Во-первых, можно выбирать тех, кто уже доказал, что соответствует перечисленным требованиям, кто специально подготовлен для того, чтобы подбирать и оценивать кандидатов на те или иные должности (потому, например, что работает в отделе персонала). Но можно сделать ставку на другую стратегию, еще более перспективную: обучать своих руководителей искусству разбираться в людях.

Правильно определить количество интервьюеров. Поскольку отбор кандидатов — дело важное и трудное, то соблазнительно привлечь к этому побольше людей. Но в наше время, когда выдающихся профессионалов нужно искать днем с огнем, это ошибочная стратегия. Чем больше у вас фильтров (скажем, каждый следующий интервьюер может вычеркнуть кандидата, прошедшего предыдущий тур собеседования), тем меньше вероятность, что вы возьмете «не того», но и тем больше опасность отказать «тому». Трех независимых, опытных интервьюеров вполне достаточно. Если у них есть нужные навыки и правильная мотивация, они вполне точно оценят кандидатов и наверняка не проглядят людей талантливых.

Выбрать верную методику интервью. Получить объективные оценки вам помогут структурированные интервью и рекомендации с прежних мест работы кандидатов. Советуем вам освоить методику ситуационно-поведенческого интервью; дополните его надежными рекомендациями — и картинка сложится. Интервью этого типа гораздо лучше, чем неформализованные собеседования или стандартные, общие вопросы о достоинствах и недостатках претендента на должность, выявляют подноготную человека. Освоить премудрости этой методики довольно легко, и при некоторой подготовке, тренировке и сообразительности такое собеседование по силам провести даже новичкам. Попросите кандидата рассказать, бывал ли он в ситуациях, похожих на те, с которыми ему предстоит столкнуться у вас. Пусть, например, вспомнит, как он работал в авральных условиях, примирял конфликтующих коллег или возглавлял разработку и внедрение нового продукта. Интервьюеру следует выведать мельчайшие подробности действий собеседника и постоянно следить за его мыслью. Пресекайте рассуждения в духе «если бы, да кабы» или туманные повествования о том, как «мы пахали». Задача интервьюера — выяснить, проявлял ли ранее человек именно те способности, которые требуются вам. После того, как кандидат пройдет все положенные собеседования, интервьюеры должны собраться и подробно, по пунктам обсудить результаты. Нельзя допустить, чтобы обсуждение сбилось на общие разговоры — о впечатлении в целом, о том, какой прекрасный кандидат и как он всем понравился. В компаниях, где отлично поставлен процесс набора персонала, интервьюеры оценивают претендентов по конкретным параметрам, сводят полученные данные в таблицы, вместе анализируют итоговые оценки, высказывают свое мнение и решают, кто же выйдет в финал. Естественно, что при этом будут исключены кандидаты, вызывающие больше всего разногласий. Учитывая погрешности памяти и естественную для людей склонность переоценивать свои способности и достижения, важно, сократив список претендентов до нескольких лучших, заняться сбором и проверкой рекомендаций. Вам понадобятся отзывы самого разного характера. Начальник с предыдущей работы расскажет, умеет ли кандидат стратегически мыслить и добиваться цели. Бывшие коллеги поведают о его способности убеждать и сотрудничать, а от подчиненных вы узнаете, каков он в качестве руководителя. Опять-таки, спрашивайте, что конкретно кандидат делал, какую именно тактику выбирал и какие получал результаты, чтобы более или менее четко представить себе его в повседневной жизни. Важно получить у него разрешения на переговоры с людьми, которые его хорошо знают и обладают действительно важной для вас информацией, а не просто с друзьями-приятелями. На этом завершающем этапе положение кандидата уже не так шатко, и если он даст вам такое разрешение, то у него будет шанс получить нечто большее. Добиться того, чтобы люди, которые дают рекомендации — возможно, они предпочитают не критиковать коллег, — говорили правду, непросто, это целая наука. Во-первых, задавайте конкретные вопросы. Кроме того, напомните поручителям, что никто не выиграет, если человек получит работу, а потом не справится с ней. Не забудьте также подчеркнуть, что идеальных людей не бывает и что искренние ответы помогут вам включить кандидата в работу. Наконец, если речь идет о высокой должности и рекомендации имеют решающее значение, руководителю высшего звена следует лично встретиться с поручителем.

Обеспечить необходимую организационную поддержку. На вакантную должность у вас уже есть от одного до трех кандидатов. Теперь вам нужно представить их всем, кого так или иначе затрагивает это назначение, и рассказать этим людям, какие требования предъявляются к претендентам. Важно в этой ситуации не допустить конфликта интересов. Необходимо также точно знать, что эти люди будут объективны. Им предстоит проанализировать профпригодность каждого претендента, а также изучить заключения интервьюеров, чтобы быть уверенными в том, что подходящий человек не получил необоснованного отказа. Как вообще получается, что интервьюеры принимают неверные решения? Во-первых, считается, что хорошее образование или солидный опыт работы на руководящих должностях в крупной компании гарантируют успех. То есть люди, поработавшие, скажем, в GE, отлично справятся с обязанностями генерального директора в любом другом месте, ведь у них дипломы лучших университетов, а GE — известная кузница кадров. Но если способностей, нужных для новой работы, у них не оказывалось, то они вели компании ко дну. Такое бывало не раз. Во-вторых, многие довольствуются первым впечатлением и готовы очень быстро — за считанные минуты, а то и секунды — на основе поверхностных суждений вынести приговор. Поэтому вместо того чтобы смотреть на человека непредвзято, во время интервью они воспринимают информацию о нем выборочно — только ту, которая подтверждает их уже сложившееся мнение. И в-третьих, интервьюер может преследовать собственные интересы. В идеале, после того как три руководителя — будущий начальник кандидата, начальник начальника и глава отдела персонала — удостоверятся, что финалисты отобраны грамотно, они должны договориться о том, кого предпочесть. Но в конечном счете последнее слово — за непосредственным начальником. У него должно быть право нанимать и увольнять своих прямых подчиненных — и, конечно, он должен отвечать за собственные решения.

Этап 5. Подписание контракта

Как ни странно, очень часто компании, найдя кандидата своей мечты, так и не заключают с ним контракт. Если вы нацеливаетесь только на лучших, будьте готовы к тому, что хотя бы один из пяти человек ваше предложение отвергнет. А в развивающихся странах вроде Индии и Китая ситуация еще более напряженная: их кадровый рынок весьма и весьма скуден и по величине, и по темпам роста. Там у профессионалов масса возможностей; люди получают по три, четыре, даже пять предложений сразу. Будет ли принято ваше предложение и от чего это зависит?

Заинтересованность организации. Многие опрошенные нами руководители высшего звена уверены: главное в деле набора кадров — зарплата. Но, чтобы ударить по рукам, мало договориться о деньгах; надо еще показать кандидатам, что организация надеется на их успех и готова всячески помогать им. Ни один талантливый специалист не перейдет на новую работу, если у него закрадется малейшее подозрение, что его потом могут сместить, понизить в должности или оставят барахтаться в корпоративной трясине. Важно, чтобы генеральный директор не стоял в стороне, а нашел время поговорить с кандидатом, уверил его, что не сомневается в завтрашнем дне компании, что считает должность, на которую того берут, очень важной, проявил искренний интерес к будущей работе кандидата и к нему самому, постарался разглядеть его мотивацию, устремления, понять, насколько тот совпадает с организацией по духу. Гендиректор должен четко показать: компании не все равно.

Работа. Многие руководители, лишь бы побыстрее заключить контракт, расписывают кандидату его будущую работу только радужными красками. И напрасно. Судя по исследованиям, если человеку честно рассказывают и о возможностях, и о проблемах, связанных с той или иной должностью, он скорее примет предложение и, выйдя на пенсию, будет тепло вспоминать работу. Кроме того, честность — залог того, что люди не будут валить от вас валом. Естественно желание кандидата понять, справится ли он с предстоящими трудностями. Это не значит, что надо нагнетать атмосферу. Если менеджер по найму хочет, чтобы у человека сложилось хорошее впечатление о компании, ему стоит, перефразируя Джона Кеннеди, спросить кандидата не только о том, что он может сделать для будущей работы, но и о том, что работа может сделать для него, — а после постараться, чтобы реальность соответствовала ожиданиям. Надо также указать на плюсы работы именно у вас — от гибкого планирования и ротации кадров до преимуществ корпоративной культуры и возможностей для развития и повышения квалификации.

Начальник. Как известно, люди уходят не с должности — они уходят от начальника. Плохие руководители не только не справляются со своей работой — они сводят к нулю работу подчиненных и не дают им развернуться. Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон проанализировали обстановку в компаниях за последние 50 лет и рассказали о результатах в своей книге «Hard Facts, Dangerous Half-Truths, & Total Nonsense». По их словам, «в любой организации от 60 до 75% сотрудников — не важно, где, когда и среди кого проводился опрос — самым неприятным или самым стрессовым фактором в своей работе называют непосредственного начальника». «Из-за некомпетентных руководителей, злоупотребляющих служебным положением, — отмечают Пфеффер и Саттон, — снижается эффективность труда, и компании ежегодно теряют миллиарды долларов». Кроме того, «по вине плохих начальников у подчиненных ухудшается здоровье и настроение, падает производительность и пропадает интерес к работе». Поэтому руководитель, которому нужен новый сотрудник, должен активно участвовать в отборе кандидатов, а не сваливать все только на отдел персонала, особенно когда речь идет о завершающей, самой важной стадии процесса найма.

Зарплата. Сколько платить победителю? Это определяется несколькими факторами. Например, среднерыночной величиной зарплат для такой должности и предыдущим жалованьем нового сотрудника. Важно учитывать и нынешний общий уровень окладов в вашей компании. Если к человеку со стороны вы проявите неслыханную щедрость и о об этом узнают «свои», они могут решить, что их не ценят, а это расхолаживает людей. Кроме того, нужно так структурировать доходы новичка, чтобы они зависели не только от его сиюминутных успехов, но и от стабильности результатов. И делать это надо творчески, находя грамотное соотношение зарплаты, бонуса и рассчитанных на долгое время вперед поощрений вроде ограниченных акций.

Этап 6. Интеграция новичка

Подписанием контракта процесс найма не заканчивается, хотя в большинстве организаций думают именно так. Судя по нашим исследованиям, почти нигде даже не пытаются проверить, прижились ли новые люди в компании. Почему-то считается, что опытные специалисты должны сами с ходу включиться в работу. Обычно вся «стратегия» интеграции состоит в том, чтобы нанять профессионала, представить его всем, кому нужно, — и надеяться на хорошие результаты. Но нельзя бросать людей в воду и ждать, что они либо выплывут, либо утонут: чаще всего они тонут. По нашим подсчетам, 40% новых руководителей высшего звена увольняется в первые два года именно потому, что им так и не удается влиться в компанию, освоиться в ней. И чаще всего люди уходят с должностей, для которых необходима самая полная интеграция. (В частности, связи с другими руководителями компании особенно важны для замдиректора по производству: его работа зависит от них куда больше, чем работа директора по технологиям или главы финансового департамента.) Те же результаты дал опрос 2000 начальников отделов персонала, который в конце 2007 года провела Novations Group: от 10 до 25% новых сотрудников уходит в первый же год. Респонденты назвали такие главные причины увольнения (в порядке значимости): компания слишком многого ждет от новичков; новым руководителям не удается разобраться в том, как принято работать в компании, найти общий язык с непосредственными начальниками, вписаться в компанию и увидеть смысл своей работы, освоить необходимые технические навыки, понять, как их деятельность связана с работой всей организации, установить связь с ключевыми сотрудниками. В целом, там, где прицельно занимаются интеграцией новых людей, увольнений меньше и новички больше довольны работой. В самых сильных компаниях сразу же стараются сориентировать нового сотрудника в том, что касается работы и его отдела, и остальных подразделений. Там будущих руководителей вводят в курс дела еще на стадии интервью и первые несколько месяцев следят за тем, чтобы с ними регулярно встречались их начальники и менеджеры отдела персонала — просто убедиться, что все в порядке. Кое-где есть подробные интеграционные планы, вроде тех, что составляют на случай слияний: в них оговорены конкретные контрольные сроки и предусмотрен регулярный анализ положения дел. В лучших компаниях каждому новому руководителю из основной когорты управленцев дают наставника; как правило, это известный и популярный в организации человек. Он знает компанию как свои пять пальцев, а потому может подставить новичку плечо и, пока тот не освоится как следует, стать для него поводырем, помочь ему вжиться в корпоративную культуру. Советуем компаниям, до того как новичок заступит на пост, выявить и заинтересовать людей, которые хорошо справились бы с ролью наставника. Важно, чтобы они выполняли свои функции постоянно: недостаточно просто мимоходом похлопать человека по плечу и поболтать с ним, чтобы тот чувствовал себя как дома. Нужно завести правило, чтобы на протяжении первого года новый руководитель, как бы хорошо он ни работал, официально раз в квартал встречался со своим начальником, наставником и главой отдела персонала. Они должны проверить, соответствуют ли его успехи ожиданиям компании, а для этого — ответить хотя бы на четыре важных вопроса: получает ли он необходимую поддержку, складываются ли у него отношения с организацией, понимает ли он экономическую модель компании, заметен ли прогресс? Если такого рода регулярные собрания официально не предусмотрены, то новый руководитель, скорее всего, не станет просить о помощи, опасаясь за свою репутацию. Важно, чтобы наставники умели правильно высказывать ему свои замечания и пожелания и вести «трудные разговоры», то есть чтобы они выступали не столько в роли группы поддержки, сколько в роли коучей.

Этап 7. Ревизия и пересмотр

Когда механизм набора и интеграции персонала работает без изъяна, это значит, что ошибка при найме маловероятна, но не исключена совершенно. Если все-таки по случайности сильные компании берут на работу неподходящих людей, они быстро, то есть в первый же год, увольняют их. Год — не такое большое время, чтобы ждать от нового руководителя выдающихся успехов, но вполне достаточное, чтобы заметить его некомпетентность. Если вы хотите повысить ваш, так сказать, средний уровень найма, систематически производите ревизию методик набора персонала. Лучшие информационно-технологические компании, в частности индийские Infosys, TCS, Wipro, относятся к этому так же серьезно, как и к контролю своих финансовых систем. Следя за успехами новых сотрудников, попробуйте выяснить, как сложилась судьба остальных финалистов, «своих» и посторонних, от которых вы все-таки отказались. Конечно, трудно сказать, как бы пошли у них дела, если бы вы их взяли к себе, но все же полезно посмотреть, как они проявляют себя в своих теперешних компаниях, и сравнить их работу с работой того человека, которого вы предпочли им. В чью пользу это сравнение? Подтверждает ли оно правильность вашего решения или заставляет вас задуматься? Периодически пересматривая методики найма, вы поймете, у кого из ваших сотрудников особое чутье на людей. И вообще, если вы станете вознаграждать всех участников процесса отбора кандидатов (но и требовать, чтобы они отвечали за свои решения), то в следующий раз у них будет стимул лучше выполнять эту работу.

* * *

Подбирать людей на вакантные ключевые должности в компаниях более грамотно, чем это делается сейчас, можно и нужно. Надеемся, что наши советы помогут организациям поднять планку, пересмотреть свои процедуры найма и превратить «управление перспективными кадрами» из красивой фразы в реальность.