Скачок через обучение: как развить лучшие качества сотрудников | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Скачок через обучение: как развить лучшие качества сотрудников

Уитни Джонсон
Скачок через обучение: как развить лучшие качества сотрудников
Фото: Dinesh Boaz

Почти 10 лет назад я поняла, что S-образная кривая может стать мощным инструментом управления карьерой. Как схему распространения новых идей и технологий данную кривую популяризовал Эверетт Роджерс, но с ее помощью можно также описать траекторию развития компетенций в новой для человека области знаний. И тогда ее можно назвать S-образной кривой обучения. Сначала процесс идет со скрипом, несмотря на огромные усилия: это плато еще называют стартовой площадкой. За ним следует взрывной рост обретения новых навыков и преодоления трудностей — это золотая середина. Наверху мы достигаем мастерства: работать становится легче, но кривая вновь выходит на плато: учиться уже почти нечему. В этот момент хорошо бы оказаться на стартовой площадке новой кривой и вложить силы и опыт в очередной увлекательный путь к пику вершины.

S-образная кривая обучения не просто помогает людям строить карьеру. Она ценна и для управленцев: на основе этого графика они могут вести беседы с подчиненными и принимать решения о работе команд. Вглядитесь пристальнее — и вы сможете понять, где на кривой находится конкретный сотрудник, а затем создать для него индивидуальный план развития, при реализации которого человек улучшит свои личные навыки и сможет принести больше пользы всему коллективу. Отойдите чуть дальше — и вам удастся сплести воедино нити S-образных кривых всех членов команды, чтобы создать единое гармоничное полотно.

Уяснив суть этого инструмента, вы сможете использовать его для разных бизнес-процессов. Ниже мы разберем три: развитие талантов, планирование преемственности и формирование коллектива.

РАЗВИТИЕ ТАЛАНТОВ

Развитие — естественный процесс, который заложен в человеке самой природой. Но руководители не могут ждать от нее милостей. Лидеры должны и способны планировать развитие своих подчиненных.

ИДЕЯ КОРОТКО

Концепция

S-образная кривая обучения описывает типичную траекторию освоения новой работы: сначала медленный прогресс, потом стремительное развитие и, наконец, овладение профессией.

Открытие

По положению человека на этой кривой можно определить, готов ли он к новым задачам и какой план развития для него стоит разрабатывать.

Практическое применение

Узнав, где кто находится на кривой обучения, руководитель сможет формировать планы преемственности; нанимать таланты, которым для поддержания интереса к работе нужны особо сложные задания; и выстраивать команду из людей с разными, но дополняющими друг друга сильными сторонами.

S-образная кривая обучения предлагает управленцам и их командам общий язык для обсуждения личностного роста и развития талантов. Она помогает понять сотрудникам, как им продвигаться в рамках их функциональных ролей, и представить, каково их будущее в компании. Если ваш подчиненный скажет: «Я пока на стартовой площадке», вы будете знать, что ему приходится трудновато. Говорящий «У меня все прекрасно» набрал темп и уже ощущает себя компетентным и уверенным в своих действиях, он находится на стадии «золотой середины». А если вы услышите от подчиненного: «Я знаю, что освоил свое дело, но мне больше не хочется этим заниматься — пора пробовать себя в чем-то новом», вы поймете, что сотрудник овладел мастерством.

Сумит Шетти, менеджер по разработке интеллектуальных корпоративных решений в SAP, активно применяет S-образную кривую обучения в работе. Этот выдающийся лидер и коуч, который трудится в бангалорском офисе (Индия), известен умением создавать высокопроизводительные команды. Как он это делает? Для начала обсуждает карьерные планы с каждым сотрудником (сейчас в его команде 35 человек): «Мы говорим о том, что они хотят делать сейчас, в чем видят конечный смысл своей деятельности и в каком направлении собираются строить карьеру». Определив положение сотрудника на кривой, Шетти «тщательно разрабатывает индивидуальный план развития». В нем расписано, что именно нужно сделать человеку, чтобы приблизиться к той карьерной траектории, о которой он мечтает. Пользуясь личными связями, Шетти часто находит членам своей команды наставников внутри или вне компании. В каждый план обязательно входят минимум две рекомендуемые к прочтению книги. «Одна технического плана — что-то о программировании и ИT в целом. Вторая совершенно иная», — рассказывает Сумит (кстати, он руководит крупнейшим в Индии клубом любителей профессиональной литературы). Например, одному особо творчески настроенному сотруднику он предложил книгу психолога Адама Гранта «Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед».

С каждым участником своей команды Шетти встречается раз в две недели. Все его подчиненные ведут дневник размышлений, где записывают, что им удалось сделать, чему научиться и как, по их мнению, их работа влияет на коллектив и компанию. Во время встреч одна половина времени посвящается разбору дневника, а вторая — персональному плану развития.

Беседуя, Шетти ищет в людях лидерский потенциал — и, если находит, старается подыскать человеку новую роль. Пару лет назад он поставил во главе небольшой команды технаря, который никогда не выражал желания руководить людьми. Сумит сказал тогда новоиспеченному менеджеру: «Я вижу: ты можешь. Ты всему научишься. А я буду рад тебя поддержать». Я лично поговорила с этим человеком, и он подтвердил, что только Шетти увидел в нем возможность развития из технического специалиста, отвечавшего исключительно за свой вклад в общее дело, в лидера — сам он ничего такого в себе не замечал.

Сумит смотрит на сотрудников не просто как на исполнителей той или иной нужной компании роли — для него они источники скрытого потенциала, способные выполнять более масштабные задачи в будущем. Передовые управленцы часто мыслят подобным образом. Они нанимают кандидатов, которые при должном обучении и наставничестве смогут помочь компании достичь долгосрочных целей.

Взять хотя бы Бриттани Бойд. Много занимавшаяся спортом в студенчестве, девушка работала сначала в гостевой службе стадиона команды Dallas Cowboys (Национальная футбольная лига), а затем на Barclays Center — домашней арене Brooklyn Nets (Национальная баскетбольная лига). Ее усилия не прошли незамеченными. За несколько лет она выросла до старшего менеджера. Затем Скотт О’Нил, который в то время был гендиректором компании Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), владевшей и руководившей баскетбольной командой Philadelphia 76ers и хоккейной — New Jersey Devils, обратил внимание на усердную сотрудницу и угадал в ней будущую звезду не только гостевого сервиса, но и всей индустрии спортивного маркетинга.

О’Нилу было очевидно, что Бриттани приближается к вершине своей кривой обучения по обслуживанию гостей. Он переманил ее в HBSE, обещав новые возможности для роста.

«Я перешла в HBSE по большей части из-за специфики менеджмента», — подтвердила мне Бойд. О’Нил славился умением поднимать новичков со скамейки запасных и обучать их играть на новых позициях.

советуем прочитать

Об авторе

Уитни Джонсон (Whitney Johnson) — CEO компании Disruption Advisors, специализирующейся на развитии кадров с использованием новых технологий, автор «Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Воспитание талантов, от которых зависит будущее компании
Кон Джеффри,  Ракеш Хурана,  Ривз Лаура