Стратегия голубого океана | Большие Идеи
Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегия голубого океана

Рене Моборн , Чан Ким
Стратегия голубого океана

В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.

Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, — театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк. Чтобы понять природу успеха Cirque du Soleil, давайте представим себе, что вселенная бизнеса состоит из двух совершенно разных пространств, двух океанов — алого и голубого. Алый океан — это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью — перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве красного океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в ширпотреб, и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются кровью.

Голубые океаны — это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, незатронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Там можно быстро расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны зарождаются, либо когда компании открывают совершенно новые отрасли (так, например, eBay изобрела онлайн-аукционы), либо, что чаще, когда компания изменяет границы сложившегося экономического пространства: в этом случае голубой океан формируется внутри алого. Cirque du Soleil пошел вторым путем. Разрушив границы, традиционно разделявшие цирк и театр, компания создала нечто принципиально новое — в алом океане цирковой индустрии образовался новый голубой океан.

Cirque du Soleil — лишь одна из 150 компаний подобного рода, которые мы изучали в 30 отраслях на основе данных за последние сто с лишним лет. Мы исследовали работу корпораций, первыми проложивших путь в голубые океаны, и их менее удачливых соперников, так и не сумевших вырваться из плена алых океанов. Анализируя собранную информацию, мы заметили, что те, кто создавал новые рынки и впервые осваивал целинные экономические пространства, действовали, подчиняясь некоей общей стратегической логике, — мы назвали ее стратегией голубых океанов. Она мало похожа на традиционные стратегические концепции существующего рынка, согласно которым самое важное — плыть, обгоняя соперников. И если руководитель не понимает разницу между двумя стратегиями — красных и голубых океанов, — его компания вряд ли сможет оторваться от конкурентов.

В этой статье мы излагаем концепцию стратегии голубого океана и описываем ее основные положения. Мы утверждаем, что открывать голубые океаны выгодно с точки зрения и роста, и прибыли, и объясняем, почему в будущем их освоение станет необходимостью. Мы уверены, что, если современные компании поймут стратегию голубых океанов, им будет проще преуспевать в расширяющейся вселенной бизнеса.

Голубые и алые океаны

Термин этот, может, и нов, но голубые океаны существовали всегда. Оглянитесь на сто лет назад. Каких из нынешних отраслей тогда не было? Автомобилестроение, авиация, нефтехимическая и фармацевтическая промышленность, звукозапись, управленческий консалтинг — об этих отраслях, без которых невозможно представить нашу жизнь, тогда никто и не слышал или же они едва зарождались. Перенеситесь в более близкое прошлое, лет на тридцать назад. И вы не задумываясь назовете множество отраслей. Паевые инвестиционные фонды, сотовая связь, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, экспресс-доставка грузов — вот лишь несколько пунктов из длинного списка. А ведь совсем недавно ни одной из этих отраслей толком-то и не было.

А теперь попробуйте представить себе, что будет через двадцать лет. Сколько появится новых видов бизнеса? Если предсказывать будущее, отталкиваясь от опыта прошлого, то можно уверенно сказать: много. У компаний огромный потенциал — они могут создавать новые отрасли и обновлять существующие. Об этом свидетельствуют и принципиальные изменения в классификации. В 1997 году полвека существовавшую в США Стандартную промышленную классификацию заменили Североамериканской стандартной системой промышленной классификации. Чтобы охватить новые экономические пространства — голубые океаны, — система расширилась с 10 прежних отраслевых секторов до 20. Скажем, прежде единый сектор услуг распался на семь и теперь включает информацию, здравоохранение, помощь малообеспеченным и т.д. Хотя системы классификации предназначены для стандартизации и рассчитаны «на века», изменения в них свидетельствуют об огромном значении голубых океанов для экономического роста.

советуем прочитать

Об авторах

Рене Моборн (Renée Mauborgne) — профессор INSEAD (Фонтенбло, Франция), преподаватель стратегии и менедж­мента, содиректор INSEAD Blue Ocean Strategy Institute; соавтор книги «Blue Ocean Strategy, Expanded Edition».

Чан Ким (W. Chan Kim) — профессор INSEAD (Фонтенбло, Франция), преподаватель стратегии и менедж­мента, содиректор INSEAD Blue Ocean Strategy Institute; соавтор книги «Blue Ocean Strategy, Expanded Edition».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как «параноики» из Yahoo построили эффективную культуру кибербезопасности
Джош Шварц,  Кери Перлсон,  Маша Арбисман,  Шон Спозито