Стратегия
голубого океана

В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.

Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, — театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк. Чтобы понять природу успеха Cirque du Soleil, давайте представим себе, что вселенная бизнеса состоит из двух совершенно разных пространств, двух океанов — алого и голубого. Алый океан — это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью — перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве красного океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в ширпотреб, и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются кровью.

Голубые океаны — это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, незатронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Там можно быстро расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны зарождаются, либо когда компании открывают совершенно новые отрасли (так, например, eBay изобрела онлайн-аукционы), либо, что чаще, когда компания изменяет границы сложившегося экономического пространства: в этом случае голубой океан формируется внутри алого. Cirque du Soleil пошел вторым путем. Разрушив границы, традиционно разделявшие цирк и театр, компания создала нечто принципиально новое — в алом океане цирковой индустрии образовался новый голубой океан.

Cirque du Soleil — лишь одна из 150 компаний подобного рода, которые мы изучали в 30 отраслях на основе данных за последние сто с лишним лет. Мы исследовали работу корпораций, первыми проложивших путь в голубые океаны, и их менее удачливых соперников, так и не сумевших вырваться из плена алых океанов. Анализируя собранную информацию, мы заметили, что те, кто создавал новые рынки и впервые осваивал целинные экономические пространства, действовали, подчиняясь некоей общей стратегической логике, — мы назвали ее стратегией голубых океанов. Она мало похожа на традиционные стратегические концепции существующего рынка, согласно которым самое важное — плыть, обгоняя соперников. И если руководитель не понимает разницу между двумя стратегиями — красных и голубых океанов, — его компания вряд ли сможет оторваться от конкурентов.

В этой статье мы излагаем концепцию стратегии голубого океана и описываем ее основные положения. Мы утверждаем, что открывать голубые океаны выгодно с точки зрения и роста, и прибыли, и объясняем, почему в будущем их освоение станет необходимостью. Мы уверены, что, если современные компании поймут стратегию голубых океанов, им будет проще преуспевать в расширяющейся вселенной бизнеса.

Голубые и алые океаны

Термин этот, может, и нов, но голубые океаны существовали всегда. Оглянитесь на сто лет назад. Каких из нынешних отраслей тогда не было? Автомобилестроение, авиация, нефтехимическая и фармацевтическая промышленность, звукозапись, управленческий консалтинг — об этих отраслях, без которых невозможно представить нашу жизнь, тогда никто и не слышал или же они едва зарождались. Перенеситесь в более близкое прошлое, лет на тридцать назад. И вы не задумываясь назовете множество отраслей. Паевые инвестиционные фонды, сотовая связь, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, экспресс-доставка грузов — вот лишь несколько пунктов из длинного списка. А ведь совсем недавно ни одной из этих отраслей толком-то и не было.

А теперь попробуйте представить себе, что будет через двадцать лет. Сколько появится новых видов бизнеса? Если предсказывать будущее, отталкиваясь от опыта прошлого, то можно уверенно сказать: много. У компаний огромный потенциал — они могут создавать новые отрасли и обновлять существующие. Об этом свидетельствуют и принципиальные изменения в классификации. В 1997 году полвека существовавшую в США Стандартную промышленную классификацию заменили Североамериканской стандартной системой промышленной классификации. Чтобы охватить новые экономические пространства — голубые океаны, — система расширилась с 10 прежних отраслевых секторов до 20. Скажем, прежде единый сектор услуг распался на семь и теперь включает информацию, здравоохранение, помощь малообеспеченным и т.д. Хотя системы классификации предназначены для стандартизации и рассчитаны «на века», изменения в них свидетельствуют об огромном значении голубых океанов для экономического роста.

В будущем жизнь по-прежнему будет зарождаться и развиваться в голубых океанах. Потенциал большинства зрелых рынков — алых океанов, напротив, будет неуклонно сокращаться. Технический прогресс увеличил производительность нынешних отраслей, благодаря чему на рынке предлагается огромное количество товаров и услуг. По мере того как устраняются торговые барьеры между странами и регионами, а поставщики, где бы они ни работали, мгновенно получают информацию о продуктах и ценах, один за другим исчезают нишевые рынки и рушатся монополии. В то же время признаков оживления спроса очень мало, по крайней мере, в развитых странах: по данным ООН, население здесь сокращается. В результате отраслей, в которых предложение превышает спрос, становится все больше.

В такой ситуации любые продукты очень быстро превращаются в ширпотреб, ужесточается ценовая война и падает прибыльность. Согласно исследованиям во многих категориях товаров основные бренды все труднее отличить друг от друга. И чем сильнее они становятся похожи друг на друга, тем чаще люди обращают внимание на цену. Никто больше не считает, как раньше, что стирать нужно только порошком Tide, а чистить зубы пастой Colgate. Различать бренды в «густонаселенных» отраслях — задача не из легких, неважно, что происходит в экономике — подъем или упадок.

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний чувствуют себя вполне уютно на просторах алых океанов. Изучая начинания 108 организаций, мы обнаружили, что 86% новых направлений деятельности — это по сути расширение уже существующего бизнеса. Они лишь развивали достижения зрелых ин-дустрий, и на их долю пришлось 62% прироста совокупных доходов и только 39% роста чистой прибыли. Новые же рынки или отрасли создавались лишь в 14% случаев. Но цифры тут куда более впечатляющие: 38% роста совокупных доходов и 61% — чистой прибыли.

Чем объяснить столь резкую разницу? Отчасти — корпоративной стратегией, уходящей корнями в стратегию военную. Сам язык бизнеса взял много слов из военной лексики: гендиректор, как и подобает главнокомандующему, занимает штаб-квартиру, а рядовые служащие сражаются на передовой трудового фронта. Описанная в таких терминах стратегия, с ее идеей борьбы за обозначенный четкими границами кусок земли, противостояния врагу, его разгрома и изгнания с поля боя, полностью соответствует природе алого океана. Стратегия же голубого океана — это стратегия первопроходцев. Они открывают новые земли, делают бизнес там, где не нужно отбиваться от соперников, и не стремятся к переделу уже населенных территорий. Плыть по водам алого океана значит принять как данность основные факторы войны — ограниченность территории и необходимость уничтожить врага, чтобы преуспеть самому — и отказать бизнесу в его замечательной способности создавать с нуля новые рынки.

Быстрый рост японских компаний в 1970-х и 1980-х годах только усилил эту нацеленность корпоративной стратегии на разгром соперников. Западные компании впервые в истории делового мира терпели столь оглушительное поражение: потребители толпами переходили к их соперникам из Азии. По мере усиления конкуренции на глобальном рынке расплодилось множество стратегов алых океанов, подчеркивающих, что именно конкуренция определяет взлеты и падения корпораций. Сегодня если говорят о стратегии, то чаще всего употребляют выражение «конкурентное преимущество». Глядя на мир с точки зрения этого самого преимущества, компании, как правило, стремятся превзойти соперников и захватить побольше пространства на сложившемся рынке.

Безусловно, конкуренция нужна. Но, уделяя внимание только ей, ученые, компании и консультанты упустили из виду два очень важных и, как мы считаем, более выгодных аспекта стратегии. Вкратце они сводятся к следующему: искать или создавать рынки, на которых почти или совсем нет конкуренции, — голубые океаны, а также осваивать и защищать их. Эти задачи имеют мало общего с теми, которые занимают умы специалистов по стратегии.

Переход к стратегии голубого океана

Какой стратегической логикой нужно обладать, чтобы прокладывать новые пути и открывать новые земли? В поисках ответа на этот вопрос мы изучали, где и как на протяжении века рождались голубые океаны, и выявляли общие закономерности. Некоторые результаты наших исследований представлены на врезке «История голубых океанов». Этот краткий обзор дает общее представление о трех основных отраслях, которые имеют самое непосредственное отношение к нашей повседневной жизни: автомобилестроение — на машинах мы ездим на работу, производство компьютеров — то, что нам необходимо для работы, и кинопрокат — в кинотеатры мы ходим отдыхать и развлекаться после работы. Вот что мы выяснили.

Зарождение голубых океанов не связано с техническими инновациями. Самые передовые технологии иногда создают условия для зарождения голубых океанов, но это не главное условие их образования даже в высокотехнологичных отраслях. Как мы видим на врезке, во всех трех отраслях голубые океаны редко появлялись лишь в результате технической инновации как таковой; основополагающая технология, чаще всего, уже существовала. Даже революционный переворот Форда — внедрение конвейерной сборки — произошел не на пустом месте: в Америке тогда уже было налажено производство фасованного мяса. И не только технические инновации дали мощный толчок развитию компьютерной индустрии: не менее важно было привязать технологию к потребностям людей. И, как в случае с компьютером IBM 650-й модели и ПК-серверами Compaq, технологии в результате часто упрощались.

Голубые океаны часто зарождаются в зрелых компаниях, причем в недрах их основного бизнеса. К тому времени, как голубые океаны появились в автомобильной промышленности, компании-первопроходцы — GM, Chrysler, японские автомобилестроители, уже давно существовали на рынке, точно так же как CTR (Computing Tabulating Recording), переименованная в 1924 году в IBM (International Business Machines), или Compaq в компьютерной индустрии. Из перечисленных в нашей таблице компаний новичками были только Ford, Apple, Dell и Nickelodeon, причем первые три начали с нуля, а четвертая уже в зрелых летах вступила в новую для нее отрасль. Это показывает, что первопроходцам возраст не помеха. Более того, новые направления, открытые «взрослыми» компаниями, как правило, ответвляются от их основного бизнеса. По сути, как видно из таблицы, большая часть новых рынков создается внутри, а не за пределами существующих отраслей. А раз так, значит, ошибаются те, кто думает, что новые рынки находятся «где-то там». В любой отрасли до голубого океана рукой подать.

Компании и индустрии — неверные объекты для анализа. Изучая традиционные единицы стратегического анализа — компании и отрасли, не понять, как и почему зарождаются голубые океаны. Совершенных компаний не бывает; любая организация может блистательно проявить себя в одной ситуации и наделать глупых ошибок в другой. У компаний есть свои периоды подъема и упадка. То же самое можно сказать и про целые отрасли. Их привлекательность зависит от того, есть ли в них внутренние голубые океаны.

Объектами рассмотрения, более всего подходящими для объяснения феномена голубых океанов, оказываются стратегические ходы — все действия и решения руководства относительно продукта, который формирует новый рынок. Многие, например, считают компанию Compaq неудачницей. Этот ярлык приклеился к ней потому, что в 2001 году ее приобрела Hewlett-Packard и Compaq прекратила свое существование в качестве самостоятельной организации. Но как бы ни сложилась дальнейшая судьба Compaq, это не умаляет значения ее стратегических ходов, благодаря которым появился многомиллиардный рынок ПК-серверов и стало возможным триумфальное возвращение компании на рынок в 1990-х.

Голубые океаны дают жизнь сильным брэндам. Стратегия голубых океанов столь сильна, что в результате стратегического хода на свет могут появиться «долгоиграющие» брэнды, которые не тускнеют десятилетиями. Почти все перечисленные в таблице компании не в последнюю очередь известны благодаря созданным ими новым рынкам. Вряд ли из ныне живущих кто-нибудь помнит, как в 1908 году с конвейера Генри Форда сошла первая «Модель Т», но брэнд компании по-прежнему существует. IBM часто называют одним из тех китов, на которых стоит американская экономика, в основном потому, что появление голубых океанов в сфере обработки данных — ее заслуга: компьютеры IBM System/360 стали эквивалентом «Модели Т».

Выводы нашего исследования весьма утешительны для руководителей крупных зрелых компаний, которые обычно считаются жертвами новых рынков. Еще мы выяснили вот что: удастся ли компании открыть новые рыночные пространства, зависит не от величины суммы, выделенной на разработки, а от точности стратегических ходов. Более того, если компания понимает, как подготовиться к правильному стратегическому ходу, то в будущем она сможет открыть несколько голубых океанов и рассекать их просторы, стабильно развиваясь и получая высокую прибыль. Другими словами, открытие голубых океанов — результат стратегии, а значит, во многом — и грамотного управления.

Общие особенности

Как показали наши исследования, у стратегических ходов, благодаря которым появляются голубые океаны, есть несколько общих особенностей. Мы обнаружили, что компании-первопроходцы никогда не равняются на других, и этим они резко отличаются от компаний, плавающих в водах красных океанов. Вместо этого они устанавливают свои правила игры и оказываются вне конкуренции, потому что создают не имеющий аналогов продукт (см. врезку «Стратегии алых и голубых океанов»).

СТРАТЕГИИ АЛЫХ И ГОЛУБЫХ ОКЕАНОВ

Стратегии голубых и красных океанов базируются на принципиально разных положениях                                                                          

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве	Создание рыночного пространства, свободного от конкуренции
Победа над конкурентами	Уход от конкурентной борьбы
Эксплуатация существующего спроса	Создание нового спроса
Компромисс потребительская ценность — себестоимость	Отказ от компромисса потребительская ценность — себестоимость
Выстраивание всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного на создание уникального продукта, либо на низкие издержки	Выстраивание всей системы деятельности компании в соответствии с задачей создания уникального продукта при одновременном снижении издержек

Возможно, самая главная особенность стратегии голубых океанов в том, что следующая ей компания никогда не попадает в основную ловушку стратегии красных океанов: над ней не довлеет компромисс между потребительской ценностью и себестоимостью. В традиционной системе координат считается, что компания может создать либо чрезвычайно нужный потребителям и очень качественный, но и очень дорогой продукт, либо его более упрощенный и, соответственно, более дешевый вариант. Другими словами, обычно стратегию понимают как выбор между продуктом, который отличается от всего существующего на рынке, и низкими издержками. Но, как видно на примере компаний-первопроходцев, одним выстрелом можно убить двух зайцев: при низких затратах создать уникальный продукт.

Чтобы не быть голословными, вернемся к истории Cirque du Soleil. В то время, когда состоялся его дебют, другие цирки боролись за место под солнцем, оглядываясь на конкурентов и пытаясь увеличить свою долю уже падавшего спроса, подправляя одни и те же представления. Они старались «отхватить» самых знаменитых клоунов и укротителей тигров. При этом расходы цирков увеличивались, но по сути мало что менялось — программы лучше не становились. Образовался порочный круг: расходы росли, доходы — нет, спрос постепенно падал. А теперь посмотрим на Cirque du Soleil. Вместо того чтобы следовать традиционной логике вытеснения конкурента — искать лучшее решение существующей проблемы, то есть придумывать еще более захватывающие и смешные представления, — компания по-новому посмотрела на саму проблему и предложила посетителям нечто совершенно новое: в ее спектаклях веселое и захватывающее цирковое зрелище обрело интеллектуальную глубину и артистическое богатство театра.

Ради этого Cirque du Soleil пришлось пересмотреть основные элементы традиционного циркового представления. Стало понятно, что многие из номеров, на которых, считалось, и держался цирк и без которых невозможно было ни пощекотать нервы зрителям, ни создать атмосферу праздника, совершенно излишни и часто непомерно дороги. Например, почти все цирки давали спектакли с участием животных. Такие программы оборачивались тяжелым бременем, ведь циркам приходилось не только покупать животных, но платить и за их обучение, медицинский уход, содержание, страховку и транспортировку. А руководители Cirque du Soleil заметили, что такие шоу вызывали все меньше интереса у публики, которой стало небезразлично, в каких условиях содержатся звери, и которая с подачи «зеленых» стала задаваться вопросом: этично ли заставлять их выступать на арене?

Традиционные цирки делали ставку на громкие имена, но, как поняли в Cirque du Soleil, так называемые звезды цирка очень потускнели на фоне кинозвезд: настоящими знаменитостями их уже не считали. Отказался Cirque du Soleil и от идеи использовать сразу три арены. Во-первых, на таких представлениях нелегко приходилось самим зрителям: они должны были напряженно следить за тем, что одновременно происходит в трех местах и все время переводить взгляд с одной площадки на другую. Во-вторых, для подобных программ нужно было держать большую труппу, что было накладно. Считалось также, что можно заработать, продавая товары прямо в зрительном зале, между рядами, но на деле выходило, что желающих по баснословным ценам покупать своим чадам мороженое или другую мелочь было немного.

Оказалось также, что цирк устойчиво ассоциируется у зрителей с клоунами, акробатами и шатром-шапито, и в этом его главное очарование. Поэтому в Cirque du Soleil решили с клоунами не расставаться, хотя их ярмарочный юмор изменился — стал более легким и изысканным. Шатер, от которого к тому времени многие цирки уже отказались — они предпочитали арендовать помещения, — усовершенствовали и облагородили. Поняв, что именно шатер обладает особой магией, в Cirque du Soleil возродили этот символ цирка, но сделали его роскошным и комфортабельным. Акробатические и другие захватывающие номера сохранили, но тоже преобразовали: новый артистический дух придал им особую элегантность.

Развенчивая один за другим мифы об «образцовом» цирковом представлении, Cirque du Soleil стал брать пример с театра. Скажем, если в цирке программа состоит из череды не связанных между собой номеров, то в шоу Cirque du Soleil, напротив, появляются сквозная тема и сюжет, как в театральном спектакле. И хотя темы намеренно выбираются самые общие, это вносит в постановку гармонию и придает ей некую интеллектуальность. Некоторые идеи были подсмотрены на Бродвее. Например, вместо обычного представления «на любой вкус» в Cirque du Soleil готовят несколько программ на разные темы и сюжеты. По аналогии с бродвейскими шоу для каждого представления Cirque du Soleil создается своя музыка, она становится «главным действующим лицом»: ей подчинены и перипетии сюжета, и освещение, и длительность каждого номера, а не наоборот. Кроме того, обязательная принадлежность каждого спектакля — танцы: эту идею Cirque du Soleil позаимствовал у театра и балета. Включив новые элементы в свою программу, Cirque du Soleil создал утонченное, изысканное развлечение. Он предлагает зрителям разные представления, и теперь, когда у людей появился повод почаще ходить в цирк, доходы Cirque du Soleil заметно выросли.

Cirque du Soleil взял все лучшее у старого цирка и театра. Отказавшись от многих самых дорогих непременных атрибутов циркового шоу и резко сократив свои расходы, он придумал единственную в своем роде концепцию постановок, благодаря которой резко выделился на фоне «ветеранов» отрасли и в то же время добился низких издержек.

Сокращая издержки и одновременно совершенствуя свой продукт, компании действуют и в своих интересах, и в интересах потребителей. Поскольку ценность предлагаемого продукта для потребителя определяется полезностью и стоимостью, а для компании — соотношением расходов и цены, стратегия голубого океана реализуется в полной мере, только когда система ценообразования и расчета затрат компании тщательно выверены. Именно при комплексном подходе, который охватывает всю деятельность компании, эта стратегия оказывается долговечной и устойчивой.

Чтобы уйти от необходимости выбора между потребительской ценностью продукта и его стоимостью, стратегическое мышление должно фундаментально измениться, и значимость этого изменения невозможно переоценить. Убеждение, которое господствует на просторах алого океана и согласно которому компании вынуждены, соперничая друг с другом, играть по навязанным им отраслью правилам игры, основано на некоей интеллектуальной идее — ученые называют это структурным подходом или детерминизмом внешней среды. Компании находятся во власти мощных экономических сил, противостоять которым они не в состоянии, — вот вкратце ее суть. Те, кто следует стратегии голубого океана, воспринимают мир иначе: они убеждены, что компании сами задают границы рынков и отраслей. Мы называем это перестроечным мышлением.

Основатели Cirque du Soleil не считали, что обязаны строго держаться в рамках своей отрасли. В самом деле, что такое Cirque du Soleil, учитывая все его нововведения. Цирк? Театр? Если театр, то какой: мюзикл в духе Бродвея, опера, балет? Чудо, называемое Cirque du Soleil, появилось в результате синтеза цирка, театра, оперы и балета: в нем всего намешано понемногу. Внутри алых океанов театра и цирка Cirque du Soleil открыл голубой океан еще не занятого рыночного пространства, которое до сих пор не имеет имени.

Трудности имитирования

Компании-первопроходцы вроде Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines и CNN лет 10—15 наслаждаются жизнью и пожинают плоды своих побед. Ничто не возмущает тихие воды открытых ими голубых океанов, потому что их стратегию очень трудно скопировать — и не только с экономической точки зрения: тут нужны особые «мозги». Начать с того, что позаимствовать бизнес-модель первопроходцев проще на словах, чем на деле. Поскольку их продукция сразу же привлекает множество покупателей, они очень быстро добиваются эффекта масштаба, сразу ставя тем самым потенциальных подражателей в крайне невыгодные условия. Например, колоссальный эффект масштаба, полученный Wal-Mart, у многих отбил охоту копировать ее бизнес-модель. С появлением большого числа потребителей возникает цепная реакция. Чем больше людей участвует в интернет-аукционе eBay, тем ценнее он оказывается и для продавцов, и для покупателей, и им уже незачем тратить силы и время на поиск каких-то других мест.

Иногда компании, чтобы последовать примеру удачливых конкурентов, нужно полностью реформировать всю свою деятельность. И тогда переключиться на экономическую модель стратегии голубого океана ей может помешать собственная же корпоративная политика. Например, авиалиниям, которые захотели бы, как и Southwest, предлагать пассажирам частые прямые рейсы за низкую цену, пришлось бы в корне изменить систему подготовки персонала, маркетинг и ценовую политику, не говоря уже о культуре. Лишь нескольким известным авиакомпаниям удалось за короткое время провести такие масштабные организационные и операционные изменения. Нелегкое это дело — копировать чужую систему.

Столь же непреодолимыми могут оказаться и когнитивные барьеры. Когда компания предлагает нечто принципиально новое, о ней сразу же начинают говорить и у нее появляется сонм подражателей. Жизнь показывает, что цель даже самых дорогих маркетинговых инициатив — выбить из седла первопроходцев. Microsoft, например, больше десяти лет старалась обосноваться в центре голубого океана, который открыла Intuit со своим финансовым программным обеспечением Quicken. Но, несмотря на все усилия и инвестиции, Microsoft так и не сдвинула Intuit с позиции лидера отрасли.

Бывает, что, пытаясь подражать первооткрывателям, компании играют против своего же брэнда и подрывают его. Body Shop, например, не снимает в своих рекламах топ-моделей и никому не предлагает обрести вечную молодость и красоту. Прославленным косметическим брэндам, таким как Estee Lauder и L’Oreal, было бы очень сложно подражать Body Shop: они рисковали бы собственными руками разрушить тот образ, который культивировали долгое время на рынке, обещая вечную юность и неувядающую красоту.

Характерные особенности

Как мы уже говорили, стратегия голубых океанов существовала всегда, неважно, понимали это компании или нет. Красноречивое тому доказательство — поразительные параллели в создании театра-цирка Cirque du Soleil и «Модели Т» Форда. В конце XIX века зарождавшаяся автомобильная индустрия привлекала только энтузиастов. Более 500 американских изготовителей автомобилей соревновались друг с другом, собирая вручную роскошные машины стоимостью около $1500, которые вызывали откровенную неприязнь у всех, за исключением разве что самых богатых людей. Самые ярые противники технического прогресса разрывали и перегораживали дороги, опутывали припаркованные автомобили колючей проволокой и устраивали бойкоты ездившим на машинах бизнесменам и политикам. В 1906 году будущий президент США Вудро Вильсон, точно уловив дух времени, сказал: «Ничто не способствовало распространению социалистических идей так, как автомобили». Он считал, что автомобилисты впали в грех «гордыни богатства».

Форд не вступал в борьбу с другими автопроизводителями и не пытался отбить у них потребителей. Вместо этого он переиначил границы отрасли, производившей транспортные средства, и открыл голубой океан. В то время американцы ездили большей частью в конных экипажах, у которых было два весомых преимущества перед автомобилями. Лошадям были нипочем ямы и грязь на грунтовых дорогах, даже в дождь и снег. И содержание лошади с повозкой обходилось значительно дешевле, чем роскошного автомобиля, который часто ломался. Опытные автомеханики стоили дорого, да и найти их было не так-то просто. Когда Генри Форд понял, в чем заключаются преимущества конных экипажей, тогда он и смог вырваться из плена конкурентной борьбы и охватить весь еще не существовавший до того времени спрос.

Форд говорил, что «Модель Т» — это машина «для большинства, сделанная из лучших материалов». Как и Cirque du Soleil, Ford Motor Company отошла от модели конкуренции. Вместо того чтобы производить на заказ модные штучные машины для уик-эндов — роскошь, доступную лишь немногим, Форд создал автомобиль, предназначенный, как и конный экипаж, для повседневного использования. «Модель Т» выпускалась только черного цвета, с небольшим количеством дополнительных опций. Она была надежной, долговечной, годилась для путешествий по грунтовым дорогам в дождь, снег и в сухую солнечную погоду. Она была простой и в управлении, и в ремонте. Научиться ездить на ней можно было всего за день. И, подобно Cirque du Soleil, Форд в ценообразовании нашел ориентир вне автомобильной промышленности: он отталкивался от стоимости конных экипажей ($400), а не автомобилей. В 1908 году первая «Модель Т» стоила $850; в 1909-м цена ее упала до $609, а в 1924-м она подешевела до $290. Таким образом Форд превратил покупателей конных повозок в автомобилистов, так же, как Cirque du Soleil заманил в цирк театралов. Продажи «Модели Т» резко подскочили. Доля Ford Motor Company на рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921-м, а к 1923-му у большинства американских семей была машина.

Предложив массовому покупателю инновационный продукт, Ford Motor добилась самого низкого в отрасли уровня затрат, как позже и Cirque du Soleil. Выпуская одинаковые машины, с несколькими опциями и взаимозаменяемыми частями, Форд отказался от господствовавшей системы производства, при которой умелые ремесленники собирали машину по винтику с начала и до конца. Революционное нововведение Форда — конвейер — заменило ремесленников неквалифицированными рабочими, быстро и эффективно выполнявшими только одну небольшую операцию. Это позволило собирать автомобили всего за четыре дня вместо обычных тогда трех недель и значительно снизить издержки.

• • •

Голубые и алые океаны всегда сосуществовали и всегда будут сосуществовать. Реальность, тем не менее, требует, чтобы компании понимали логику обеих стратегий. В настоящее время в экономике — как в теории, так и на практике — господствует идея конкуренции, хотя объективно предприятиям все больше требуется умение осваивать голубые океаны. Пришло время уравнять в правах обе стратегии, воздав должное каждой. Первопроходцы всегда заплывали в голубые океаны, но очень редко кто осознавал, как там оказывался. Когда же корпорации поймут, что глубинная логика стратегии по созданию и освоению голубых океанов отличается от стратегии алых океанов, они смогут в будущем открывать гораздо больше никем не занятых пространств в океане бизнеса.

Об авторах

Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne) — профессора INSEAD (Фонтенбло, Франция), преподаватели стратегии и менедж­мента и содиректора INSEAD Blue Ocean Strategy Institute; авторы книги «Blue Ocean Strategy, Expanded Edition».