Семь стратегий для эффективной работы специалистов
по продажам

Большинство руководителей отделов продаж используют целевые показатели, чтобы сосредоточить внимание сотрудников на главном и дать продавцам конкретные указания к действию. Цели заряжают людей энергией и побуждают их идти вперед. Очень часто компании привязывают размер вознаграждения специалистов по продажам к достижению целевых показателей. Таким образом, эффективная постановка целей — необходимый навык для мотивации сотрудников и управления компенсационными выплатами.

Но даже в современной среде изобилия данных зачастую бывает трудно преодолеть неопределенность, которая связана с процессом постановки целей. Рыночная и экономическая нестабильность могут затруднить определение разумных и справедливых целевых показателей. Особенно сложно ставить цели по новым продуктам. Этот процесс сильно осложняется развитием цифровых каналов и инфлюенсерами, что сказывается на клиентском опыте и снижает степень влияния продажников на уровень продаж.

Если заявленные цели слишком высоки, специалисты по продажам могут сдаться. Если цели слишком легко достижимы, они получают незаслуженные бонусы. А если одни продажники пытаются достичь слишком сложных целей, в то время как другие получают непомерное вознаграждение за слишком легкие, эта несправедливость скажется на работе всего отдела и создаст явное противоречие.

Что может помочь компаниям ставить максимально эффективные цели? Ниже мы перечислили семь стратегий.

Выплачивайте вознаграждения за диапазон производительности

Вместо того, чтобы ставить цели с указанием одного числа, определите диапазон производительности. Вместо конкретной цели, скажем, в $2 млн на продажника, «диапазон успеха» может составлять от $1,8 млн до $2,2 млн. Установите достаточно мотивирующий уровень компенсации для $1,8 млн и повышайте ее размер соответственно росту продаж. Если вы не уверены в корректности предполагаемых целей, увеличьте «диапазон успеха» и снизьте разрыв между наименьшим и наивысшим бонусом.

Распределите продажи по стране по всем сотрудникам

Этот метод работает, если вы хорошо понимаете, как продажи распределены по регионам присутствия компании, но сомневаетесь относительно общего уровня продаж по всей территории. Назначьте каждому специалисту процент от продаж по стране, который он или она обязаны выполнить. Повышайте и опускайте денежные целевые показатели вместе с общей производительностью. Недостаток такого подхода в том, что продавцы могут начать конкурировать друг с другом вместо того, чтобы бросить все силы на победу над конкурентами. Вы можете достичь схожих результатов и без таких последствий, если поставите продажникам несколько простых целей со скромными бонусами и будете повышать их соответственно росту производительности компании.

Ставьте краткосрочные цели

Если целевые показатели окажутся необоснованными, краткосрочные временные рамки помогут минимизировать потенциальный ущерб. Эта стратегия лучше всего работает с отделами продаж, которые заключают много сделок с коротким циклом. При крупных сделках и более длительных циклах продаж краткосрочные цели могут не давать достаточно времени для выравнивания уровня продаж.

Установите максимальный уровень вознаграждения и тормозите резкий рост бонусов

Эти инструменты не пользуются популярностью у продажников и могут ослабить мотивацию лучших игроков. Тем не менее такие ограничения действительно защищают от необходимости платить чрезмерно высокую комиссию в случае слишком низких целевых показателей, особенно когда речь идет о крупных сделках с длинными циклами продаж. Предел максимального вознаграждения за сделку ограничит размер выплаты при непредвиденно большой прибыли, на размер которой продавец не оказал значительного влияния.

Ставьте цели, ориентируясь на процесс, а не на результаты

Если вы не можете предсказать уровень продаж, попробуйте измерить и установить целевые показатели для способствующих им действий. Это может быть количество сгенерированных лидов, количество встреч, проведенных с руководством потенциального клиента, или совместных звонков для перекрестной продажи продуктов. Постановка таких целей поможет поддержать мотивацию сотрудников на протяжении длинных циклов продаж. Цели по действиям лучше всего работают как часть процесса по управлению эффективностью, однако, как правило, не рекомендуются для определения размера бонуса. Такие целевые показатели могут провоцировать рост количества желаемой активности и при этом снижение ее качества.

Откажитесь от целевых показателей и платите за сами продажи или их рост

Плата продажникам за достижение цели поможет установить справедливость в ситуациях, когда продажи в разных регионах предполагают для продавцов разные возможности. И это при условии, что заявленные цели отражают эти различия. Однако если регионы предполагают равные возможности или если ни в одном регионе имеющиеся возможности не могут быть реализованы, такие целевые показатели теряют свою обоснованность. Цели не так важны и в случае небольшого объема продаж (то есть в случае, когда лишь небольшое количество продаж происходит без краткосрочных усилий специалистов). Когда одна биотехнологическая компания выпустила новый продукт на неизвестный рынок, каждый регион продаж представлял собой огромные, но неизвестные возможности. В первый год после запуска компания платила продавцам комиссию за все продажи плюс небольшой бонус, если целевой показатель был достигнут. На второй год стало проще прогнозировать уровень продаж в каждом регионе. Компания начала привязывать размер комиссии к достижению целевых показателей по конкретному региону.

Платите продажникам так же, как платите управленцам

Краткосрочные цели по продажам — не единственный способ направить и мотивировать отдел продаж. Например, если продавцы работают в командах над крупными сделками с длинными циклами продаж, попробуйте использовать подход, аналогичный бонусной программе для менеджмента. Вместо того, чтобы связывать бонусы с достижением краткосрочных целей, используйте показатели, отражающие долгосрочную командную производительность и степень личных усилий, способствовавших достижению командной цели (например, человек прилагал дополнительные усилия для встречи с ключевыми лицами компании потенциального клиента или помогал уже существующим клиентам).

Такой сдвиг в управлении продажами неизбежен в современной среде. Развитие цифровых каналов снижает влияние специалистов на уровень продаж и затрудняет процесс измерения их производительности. А это, в свою очередь, снижает эффективность традиционных инструментов управления продажами.

Об авторах

Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners) — почетный профессор Школы управления им. Келлога при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс. Cоучредитель ZS Associates, международной консалтинговой компании со штаб-квартирой в Эванстоне, и соавтор книги «The Power of Sales Analytics».

Прабакант Сина (Prabhakant Sinha) — сопредседатель ZS Associates.

Салли Е. Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по маркетингу и продажам, соавтор трех книг по управлению продажами, в том числе «The Power of Sales Analytics».